Loin des idées reçues, l’immobilier est abordé avec une précision chirurgicale, entre recherche de diversité et structuration fiscale. Stephen Lasry et Alexandre Tsouli, associés chez Letus Private Office, mettent en lumière les stratégies sur mesure que déploie leur family office, illustrant une approche résolument orientée vers la valorisation et la pérennité du patrimoine de leurs clients.

Décideurs. Pourriez-vous nous présenter la stratégie immobilière proposée à vos clients ?

Alexandre Tsouli. Nous avons constaté que l’immobilier est souvent mal adressé, même chez nos clients fortunés. C’est une classe d’actifs qui exige un savoir-faire spécifique et polyvalent. Les clients se limitent fréquemment à leurs résidences principales et secondaires, et lorsqu’ils envisagent l’investissement immobilier, ils sont souvent déroutés, voire découragés par de mauvaises expériences.

Notre approche se résume à considérer l’immobilier comme toute autre classe d’actifs, avec une allocation structurée, où l’intégration de la dette est non négligeable pour le rendement et la fiscalité. Notre objectif est d’identifier l’intérêt de nos clients pour ces actifs et d’assurer une diversification équilibrée afin de générer des rendements intéressants. Des entrepreneurs ayant cédé une partie de leur entreprise nous sollicitent de plus en plus souvent pour intégrer l’immobilier dans leur allocation d’actifs, reconnaissant notre savoir-faire global que l’on parle d’immobiliers de rapports ou d’opérations de marchand de biens.

Concrètement, à quoi ressemble une allocation pour un client de family office ?

Stephen Lasry. L’immobilier s’intègre dans l’allocation globale du patrimoine de nos clients, dont le bloc se divise en immobilier de jouissance – résidences principales et secondaires – et immobilier de rapport. Concernant les résidences secondaires, cette catégorie peut même parfois évoluer de la parahôtellerie. L’immobilier de rapport, quant à lui, est construit sur mesure. Certains clients, expérimentés dans l’hôtellerie, privilégient ce secteur, mais pour ceux qui ont déjà un portefeuille significatif, la diversification est le principal enjeu. Par exemple, un client possédant 50 appartements à Paris a été encouragé à s’orienter vers du co-living pour équilibrer son portefeuille. 

 "Notre approche se résume à considérer l’immobilier comme toute autre classe d’actifs"

Le bloc marchands de biens ou « value-add » peut être travaillé sous la forme d’opération dédiée, de club-deals ou encore en investissant aux côtés d’un professionnel du secteur. Nous avons par exemple travaillé sur le rachat de biens non stratégiques d’EDF dans le cadre d’une opération de « sale and lease back », offrant un rendement attractif et avec un risque maîtrisé.  

Concernant les club-deals immobiliers, y a-t-il un ticket d’entrée minimum ?

A.T. Les club-deals sont ouverts à tous nos clients, mais le ticket dépend de l’actif. Nous les accompagnons sur des montants variés, afin qu’ils puissent découvrir et s’impliquer. Nous ne sommes pas des opérateurs commerciaux de club-deals à destination du grand public ; notre démarche est plus pédagogique et s’inscrit dans notre philosophie de club.

Investissez-vous à leurs côtés ?

S. T. Nous co-investissons avec nos clients dès que possible, que ce soit dans l’immobilier ou dans des fonds de private equity, en engageant notre propre bilan financier. Nous créons même des véhicules d’investissement internes pour notre équipe afin d’aligner nos intérêts sur ceux des clients.

Comment sélectionnez-vous les actifs ?

A.T. Nos critères reposent sur notre connaissance du marché et la collaboration avec une équipe d’experts de confiance – architectes, notaires, avocats. Nous ne lésinons pas sur les moyens pour une structuration parfaite. Nous ne nous sentons pas obligés d’investir à tout prix. Nous recevons un grand nombre de dossiers, dont beaucoup d’occasions d’investissement « off-market » que nous présentons à un cercle restreint de clients. Cela nous donne accès à des actifs premium, comme les murs de l’école Penninghen à Paris ou un immeuble Place de la Bourse.

En Europe, privilégiez-vous des secteurs spécifiques pour certains pays ?

A.T. Nous nous concentrons sur les marchés que nous maîtrisons : Paris, la Côte d’Azur et certaines stations alpines, dont nous avons une connaissance approfondie et où nous profitons d’un bon réseau d’experts. Pour les acquisitions à l’étranger, nous redoublons de vigilance et privilégions l’immobilier d’usage plutôt que les opérations complexes. Si nous accompagnons un client sur un actif qu’il possède déjà à l’étranger, nous nous entourons systématiquement d’acteurs locaux. Notre rôle est d’apporter un cadre et des études techniques pour aider le client à prendre les bonnes décisions.

Pouvez-vous nous donner un exemple d’actif atypique ?

S. L. Nous avons aidé un client à acquérir un haras situé à proximité de sa résidence normande pour développer une activité professionnelle de chevaux de course. Nous avons mobilisé des experts équins et du sol, géré la structuration juridique, le financement et même le recrutement. Autre exemple, la transformation de l’ancien siège social d’un client à Paris en hôtel 5 étoiles. Nous avons sélectionné les maîtres d’ouvrage et architectes, géré la structuration juridique, le financement des travaux, ainsi que la direction financière temporaire de l’hôtel. Ces expériences nous poussent parfois à nous impliquer dans des sujets quasi opérationnels, comme l’achat de terrains à Comporta (Portugal), nécessitant de comprendre les fonctionnements locaux, les codes d’urbanisme et de négocier avec les professionnels. Notre vision à 360 degrés est essentielle : l’immobilier a des répercussions la performance, l’ingénierie patrimoniale et la transmission. Il est donc nécessaire de nouer des partenariats locaux pour les opérations à l’étranger.

Les vignobles et forêts entrent-ils dans cette catégorie d’actifs ?

S. L. Oui, ainsi que les sources d’eau potable ! Pour les forêts et sources, nous adoptons une logique de détention à très long terme, avec des clients ayant une vision patrimoniale et de transmission sur 20 à 30 ans. Ils estiment stratégique de posséder terre, bois et eau dans cette optique. Le rendement pur de ces actifs est faible, mais l’appréciation de leur valeur et leur emplacement sont des facteurs plus importants que le rendement immédiat.

Propos recueillis par Marine Fleury