Chez Rothschild Martin Maurel, la transmission ne se limite pas à un sujet adressé aux clients. Elle s’inscrit aussi en interne, où la direction de la banque privée passe des mains d’Alain Massiera à celles de Grégoire Salignon, deux figures reconnues de la gestion de fortune.

DÉCIDEURS. Alain Massiera, vous avez piloté la banque pendant quinze ans. Parmi toutes les transformations initiées sous votre direction, laquelle a été la plus structurante pour l’identité de la maison ?

ALAIN MASSIERA. Sans hésitation, la fusion avec la Banque Martin Maurel. Elle nous a permis de croître rapidement tout en conservant notre modèle, nos valeurs humaines et notre indépendance. Une fusion réussit à trois conditions : d’abord définir précisément pourquoi nous la réalisons et définir la stratégie post-fusion ; ensuite, arrêter l’organisation dès le départ : processus, gouvernance, responsabilités ; et enfin, exécuter rapidement afin de réduire l’incertitude, tant pour les équipes que pour les clients. Nous avons grandi, mais sans perdre notre ADN : c’est ce qui en fait une opération structurante et réussie. Vous conservez un rôle dans le développement de l’Italie et de Monaco.

Comment allez-vous articuler ce rôle stratégique en binôme avec Grégoire ?
A.M. Après une restructuration complète en profondeur des systèmes technologiques et de la gouvernance à Monaco, nous entrons désormais dans une phase d’accélération commerciale, appuyée par des recrutements significatifs. Le marché monégasque représente environ 180 milliards d’euros : l’enjeu est donc de croître dans la continuité. En Italie, le projet est plus structurant. Environ 60 collaborateurs sont mobilisés afin de créer une banque de plein exercice à partir d’une activité de gestion jusque-là pilotée depuis Londres. Nous constituons des équipes locales en banque privée, gestion financière et ingénierie patrimoniale, avec pour objectif d’aligner les systèmes et, à terme, fusionner ensuite avec la société de gestion locale.
GRÉGOIRE SALIGNON. De mon côté, je prends la responsabilité des activités France, Belgique, Luxembourg, Italie et Monaco. Je supervise donc ces deux projets en coordination étroite avec Alain. À Monaco, il s’agit désormais de poursuivre la dynamique engagée et d’accélérer le développement commercial sur des bases renforcées. En Italie, la priorité reste la structuration du dispositif, afin de garantir à la fois l’adhésion des clients et l’efficacité opérationnelle.

Parmi vos marchés (France, Belgique, Luxembourg, Italie, Monaco), lequel représente le plus fort potentiel de croissance ? Pourquoi ?
G. S. L’Italie, d’abord, en raison de la taille de son marché domestique, comparable à celui de la France, et du point de départ plus bas pour notre activité. La France demeure un marché en croissance et nous y sommes leaders parmi les acteurs spécialisés. Le Luxembourg offre également un potentiel important, sur une clientèle offshore et internationale. En Belgique, marché plus mature que nous couvrons depuis vingt ans, l’enjeu est davantage de gagner des parts de marché, notamment dans la partie flamande du pays. L’Italie fait partie des projets prioritaires.

Quel positionnement différenciant visez-vous sur ce marché ?
A.M. Reproduire notre modèle français, mais à l’italienne, avec une offre et des équipes locales, renforcées par des synergies fortes avec la banque d’affaires. Notre différenciation tient à la qualité des recrutements, à la stabilité des équipes et à la continuité stratégique. L’image de la maison est déjà très forte sur ce marché via la banque d’affaires ; nous l’étendons désormais à la banque privée avec une proposition complète et cohérente.

Grégoire Salignon, votre parcours couvre l’ingénierie patrimoniale, le family office et business development. Comment cette polyvalence va-t-elle influencer votre approche de la direction générale ?
G. S. Elle se traduit d’abord par une connaissance fine de la chaîne de valeur, de la conception de l’offre jusqu’à son déploiement commercial, mais aussi par une compréhension très concrète des équipes, auprès desquelles j’ai évolué au fil des années. Cela me donne une vision précise de leurs métiers, de leurs exigences et de leur culture. Elle s’ancre également dans mon expérience de l’ingénierie patrimoniale, qui implique à la fois rigueur, technicité et capacité à articuler des expertises multiples au service du client. Elle implique aussi une forte exigence en matière de gestion financière, où qualité, diversification et vision de long terme sont au coeur des processus. Enfin, elle se reflète dans l’intégration progressive de l’intelligence artificielle, qu’il s’agisse de la préparation des rendez-vous, des comptes rendus, d’analyses, ou de certains sujets d’ingénierie patrimoniale où l’outil accélère la production sans se substituer au jugement qui accompagne la décision du client.

Avec le recul de votre expérience, dans un secteur très concurrentiel et de plus en plus réglementé, comment préserver un modèle de banque privée indépendante ?
A. M. Par une combinaison de temps long, de gouvernance resserrée et d’une culture de l’action. Notre actionnariat familial nous offre la latitude d’investir sans stop-and-go. Notre modèle repose sur trois piliers : une croissance régulière, des investissements continus, notamment dans les équipes, les fonctions support, le numérique et l’IT, et cultiver un management humain et fondé sur l’engagement collectif. Il en résulte un taux de rotation très faible dans nos équipes, qui constitue un véritable facteur de différenciation auprès des clients.
G. S. L’indépendance est aussi une condition d’exécution. Elle permet d’investir au bon moment, y compris dans l’intelligence artificielle, et d’aligner nos décisions avec l’intérêt de long terme des clients, plutôt qu’avec des objectifs de court terme.

Quel est votre regard sur l’évolution de la banque privée dans les prochaines années ?
A.M. Les acteurs les plus performants seront ceux qui sauront articuler au mieux intelligence artificielle et expertise humaine. L’IA permet de gagner du temps, de standardiser et de fiabiliser ; l’humain, quant à lui, apporte l’expérience, l’empathie et la capacité d’accompagner la décision, notamment quand l’émotion et le patrimoine familial s’entremêlent.
G. S. Cela suppose d’investir massivement et d’embarquer les équipes afin d’éviter les inquiétudes que la technologie peut susciter. Avec des équipes stables et une gouvernance qui voit le temps long, l’IA devient un levier de transformation positive. Le marché domestique de la banque privée reste en croissance structurelle de 2 à 3 % par an. À nous de capter cette croissance grâce à la qualité d’exécution, la stabilité des équipes, et une offre locale pertinente dans chaque pays.

Propos recueillis par Marine Fleury