Fondé il y a plus de vingt ans par Daniel Lebègue, l’Institut Français des Administrateurs compte près de 4 000 adhérents, ce qui en fait le plus grand réseau d’administrateurs en France. Denis Terrien, son président, revient sur le rôle clé de la gouvernance familiale, notamment dans la formation des nouvelles générations.

Décideurs. Quels sont le rôle et les missions de l’IFA ?

Denis Terrien. L’IFA est une association qui promeut la bonne gouvernance en France et qui a pour vocation d’accompagner et de former les administrateurs aussi bien en région parisienne que dans les régions. L’IFA est actif dans trois régions actuellement et ouvrira trois nouvelles régions dans les années à venir. J’en suis le président depuis 2019. Avec l’équipe et le conseil, nous avons travaillé à positionner la gouvernance comme un levier de création de valeur pour toutes formes d’organisations, c’est-à-dire les sociétés familiales, les ETI, les start-up et scale-up, les associations et fondations. Sur nos 4000 membres, 450 se réunissent dans 11 clubs et commissions toutes les six semaines pour réfléchir aux meilleures pratiques en matière de gouvernance.

L’IFA accompagne-t-il les jeunes générations dans leur formation ?

Nous avons des clubs qui travaillent sur les enjeux des entreprises familiales et des start-up. Nous produisons des recommandations pratiques et organisons des formations sur la transmission et l’implication des jeunes dans la gouvernance. Nous ne distinguons pas les jeunes des autres administrateurs, ce qui compte, c’est la compétence et la diversité des profils pour enrichir la prise de décision.

Quelles sont les missions clés de la gouvernance dans une entreprise ?

La gouvernance repose sur plusieurs piliers, que sont la stratégie et le budget, les nominations et rémunérations du dirigeant en fonction des objectifs fixés, le contrôle des risques et une bonne communication financière et extra-financière. En termes de temporalité, le conseil d’administration doit consacrer 50 % à 60 % de son temps aux long terme (trois ans et plus), 20 % à 30 % au moyen terme et 10 % à 20 % au court terme. Pour le dirigeant, c’est l’inverse.

Dans le cadre des entreprises familiales, existe-t-il des points d’attention particuliers ?

Les entreprises familiales ont une gouvernance particulière qui se décompose en trois dimensions : la gouvernance de l’entreprise, la gouvernance familiale (notamment la communication entre membres) et la gouvernance du contrôle de l’entreprise (garder ou non une participation majoritaire). Nous recommandons de bien distinguer ces trois gouvernances pour éviter les conflits d’intérêts. Par exemple, les décisions relatives à la stratégie de l’entreprise doivent rester au sein du conseil d’administration, tandis que la gestion de la communication familiale relève d’une autre instance.

Comment gérer les différences entre générations ?

Les fondateurs cherchent souvent à préserver ce qu’ils ont construit, tandis que les nouvelles générations sont plus enclines à investir et à prendre des risques pour créer davantage de valeur.

"Les décisions relatives à la stratégie de l’entreprise doivent rester au sein du conseil d’administration"

Cette tension peut se retrouver dans les choix stratégiques : doit-on investir dans une acquisition à l’étranger ou privilégier le versement de dividendes ? Il est important d’avoir des discussions ouvertes et structurées sur ces points. Les jeunes apportent également une compréhension des enjeux contemporains, tels que la transformation numérique, l’intelligence artificielle, les nouvelles tendances des générations montantes.

Comment favoriser le dialogue pour éviter les conflits familiaux ?

L’intervention d’experts extérieurs, comme des administrateurs indépendants dans les conseils, permet d’assurer une prise de recul. Nous recommandons d’ailleurs d’avoir au moins deux administrateurs indépendants au sein des conseils de sociétés familiales. L’organisation de séminaires stratégiques tous les trois ans par exemple, là aussi accompagnés par des experts, est un excellent moyen d’aligner les visions des différentes générations et de travailler ensemble sur la raison d’être, la vision, les valeurs et les stratégies de l’entreprise.

Quelle est la valeur ajoutée des actionnaires familiaux qui ne souhaitent pas s’impliquer dans l’entreprise ?

Ils restent actionnaires, au même titre qu’un actionnaire d’Air France qui ne travaille pas dans l’entreprise et ne siège pas au conseil. Ils ont droit à l’information et aux dividendes, mais ne participent pas à la gestion. Le point clé est de s’assurer que les actionnaires familiaux partagent une vision commune sur l’entreprise ou tout du moins comprennent là où l’entreprise va. Si un membre souhaite vendre ses actions, un accord familial peut prévoir qu’elles soient cédées à un autre membre de la famille pour garantir la préservation du contrôle familial.

En quoi une bonne gouvernance renforce-t-elle l’attractivité d’une entreprise ?

Une bonne gouvernance est un signe de stabilité et de crédibilité. Lorsque des entreprises comme Renault ou Atos ont rencontré des difficultés, les problèmes de gouvernance en étaient souvent la cause. Une gouvernance bien structurée ne garantit pas toujours le succès, mais elle évite souvent de nombreuses erreurs. C’est également un atout pour attirer les talents, car un conseil d’administration diversifié, ouvert aux perspectives extérieures, favorise l’innovation et l’adaptation aux évolutions de marché et les chances de chacun, même s’il n’est pas membre de la famille.

Propos recueillis par Marine Fleury