Dans un contexte où la pérennité des entreprises familiales dépend de leur capacité à anticiper et à se réinventer, UBS France mobilise ses expertises pour accompagner les familles fortunées à chaque étape stratégique de leur vie.

 

Décideurs. Parmi la diversité de chefs d’entreprise, comment se distinguent les entrepreneurs familiaux ?

Johann Rivalland. La grande spécificité des entrepreneurs familiaux réside dans la dimension émotionnelle qui vient s’ajouter aux enjeux purement économiques. Là où un entrepreneur « classique » va avant tout raisonner en termes d’investissements, de performance financière, de KPI ou d’Ebitda, le dirigeant familial sera guidé par des considérations liées à l’histoire, aux valeurs, et, in fine, à la transmission. Dès qu’on entre dans une logique de succession, les questions deviennent aussi personnelles que professionnelles : à qui transmettre ? Quand ? Dans quelles conditions ? Et surtout, comment préserver l’équilibre entre la pérennité de l’entreprise et l’harmonie familiale ?

En tant que banquier privé, comment conciliez-vous l’émotionnel et le financier dans l’accompagnement de ces dirigeants ?

L’approche est comparable à celle d’un médecin de famille, car il faut savoir écouter, observer et accompagner avec délicatesse. Nous pénétrons des sphères très personnelles, et notre rôle est d’apporter le recul nécessaire. Cela passe par un accompagnement en amont, notamment grâce à notre département d’ingénierie patrimoniale au coeur des réflexions, en lien avec notre réseau global, en France comme à l’international.

Quel conseil recommandez-vous aux familles pour éviter les conflits ?

Structurer en « temps de paix », c’est se prémunir contre les tensions futures. À cela s’ajoute la pédagogie, notamment auprès des nouvelles générations, pour les former aux enjeux patrimoniaux, financiers, et même de M&A. Enfin, nous encourageons le partage d’expérience entre familles via des réseaux « next gen », véritables laboratoires d’échanges et de bonnes pratiques.

Comment accompagnez-vous la passation de pouvoir ?

Notre rôle de banquier privé devient celui de facilitateur, parfois de médiateur. Nous connaissons bien les différentes générations et leur dynamique, ce qui nous permet d’intervenir avec tact. La passation d’autorité, souvent plus difficile que celle du capital, est délicate. Nous contribuons à la fluidifier, en aidant par exemple le dirigeant sortant à se redéployer vers d’autres centres d’intérêt ou investissements, afin qu’il lâche prise en douceur.

Quel est le point commun des familles qui réussissent leur transmission ?

L’élément le plus important reste l’anticipation. Trop souvent, le dirigeant reporte ces sujets, car y réfléchir revient à envisager sa fin. Or, les familles qui prennent ce temps dès aujourd’hui, en intégrant les différentes voix, en mettant en place des pactes d’associés ou en réfléchissant aux bons outils, en ouvrant les discussions, réussissent mieux. La communication est la clé de voûte de toute transmission réussie, tout comme la pédagogie et la formation, car ils évitent bien des blocages. En France, malgré certains clichés, nous observons de très belles réussites, jusqu’à la onzième génération !

Quels sont les défis auxquels les entreprises familiales sont confrontées aujourd’hui ?

Le décalage entre les générations est le principal défi, car les jeunes ont une vision plus instantanée du temps et de l’engagement, tandis que leurs aînés pensent en décennies. Cette différence culturelle impacte la gouvernance, les choix stratégiques et les priorités. Autre sujet, l’intégration de l’intelligence artificielle. Dans un groupe de la taille d’UBS, ces sujets sont pensés en amont puis déployés à grande échelle, mais dans une entreprise familiale, il faudra que la nouvelle génération sache intégrer ces outils pour rester compétitive.

Adaptez-vous vos équipes à ces évolutions générationnelles ?

Au sein de notre équipe de banquiers privés, nous recrutons des talents très divers : jeunes, expérimentés, femmes, hommes, profils techniques ou commerciaux, origines culturelles différentes, parcours internationaux. L’objectif est de pouvoir échanger en confiance avec nos clients, qu’ils aient 30 ou 60 ans. Pour l’anecdote, je porte une cravate par défaut, mais je l’enlève sans hésiter si je rencontre un entrepreneur de 35 ans en baskets. C’est une question d’adaptation et de respect des codes de chacun.

Dans le cas d’une cession d’entreprise, comment accompagnez-vous les dirigeants sortants ?

Nous intervenons dès les prémices de la réflexion, parfois plusieurs années avant l’opération. Nos équipes M&A Mid Cap travaillent en lien étroit avec les banquiers privés pour assurer une continuité de l’accompagnement. Au-delà de la valorisation et de la structuration de la cession (stratégique ou financière), nous préparons aussi la transformation du patrimoine professionnel en patrimoine privé. Cela repose sur notre cadre stratégique des « 3 L » : Liquidity (les besoins de court terme), Longevity (la planification à moyen terme) et Legacy (ce qu’ils transmettront). Cette méthodologie aide à répartir intelligemment le produit de la cession.

Comment sélectionnez-vous les cessions que vous accompagnez ?

Nous n’acceptons un mandat que si la relation humaine avec le dirigeant est forte, et si le projet s’inscrit dans une dynamique sérieuse. Nos équipes évaluent bien sûr les métriques financières, mais aussi la qualité du dialogue, la vision du dirigeant actionnaire, sa capacité à se projeter. Cette sélectivité explique pourquoi nous enregistrons peu d’échecs. Nous privilégions la qualité au volume.

Propos recueillis par Marine Fleury