Dans une industrie en pleine consolidation où la sophistication est devenue la norme, le véritable luxe ne réside plus uniquement dans la promesse de valeur mais dans le modèle qui la rend possible. Chez Keepers, l’exigence s’incarne dans une organisation et une gouvernance volontairement resserrées : une trentaine de collaborateurs pour une vingtaine de familles - un impératif pour la qualité du conseil - et un capital détenu par ses dirigeants, collaborateurs et familles - condition sine qua non d’une véritable liberté de décision.

L’indépendance capitalistique et de rémunération : deux faces d’une même exigence

Souvent revendiquée dans l’univers de la gestion de patrimoine, l’indépendance demeure fréquemment partielle. Être indépendant capitalistiquement ne suffit pas à garantir un conseil réellement libre si la rémunération dépend de certains produits recommandés. Dès lors qu’un conseiller est rémunéré pour distribuer un produit, une ambiguïté s’installe, et affecte nécessairement la nature du conseil. À l’inverse, un modèle fondé sur les honoraires établit une relation claire et explicite : le client rémunère une stratégie, un accompagnement, un conseil. C’est cette transparence qui permet un alignement réel des intérêts dans la durée. Or, un acteur dont le revenu dépend des solutions qu’il recommande n’est pas un conseiller mais un distributeur ou un commercialisateur.

L’appellation « Family Office » à l’épreuve de la consolidation

Dans le cadre d’un mouvement plus large de consolidation intense, cette porosité entre conseil et vente est aujourd’hui considérablement accentuée. Sous l’effet d’une industrialisation du métier, des cabinets hier « indépendants » sont absorbés par des groupes et se fondent dans des plateformes intégrées. En combinant conseil, distribution et financement, ces structures réintroduisent mécaniquement des situations de conflit d’intérêts, indépendamment des intentions affichées.

Nous accompagnons une vingtaine de familles avec une trentaine de professionnels. Ce choix de ratio, impliquant une intensité de service élevée, repose sur une conviction simple : l’excellence suppose d’accepter la rareté

Certains family offices, séduits par les effets d’échelle ou confrontés à des enjeux de transmission, rejoignent ces ensembles. L’étiquette « family office », parce qu’elle suggère un service d’exception, personnalisé et désintéressé, tend alors à devenir l’argument d’une logique commerciale. Pour certains - qui avaient construit leur proposition de valeur sur une promesse d’indépendance, en se positionnant comme une alternative aux groupes -, cette consolidation les rapproche progressivement du modèle qu’ils entendaient précisément dépasser. Ce qui se voulait une alternative devient une réplique, sous un habillage différent, du modèle bancaire traditionnel. Ce mouvement de fond nous conforte dans notre conviction originelle : rester rigoureusement indépendants pour défendre un modèle exigeant, aligné, sans concession ; préserver une indépendance capitalistique, l’absence de tout accord de distribution et une rémunération composée exclusivement d’honoraires fixes (attestée par un commissaire aux comptes). L’indépendance n’est pas un argument marketing, mais une contrainte structurante, assumée dans la durée. Elle implique des arbitrages organisationnels pour assurer la préservation et la durabilité du modèle.

Servir peu pour servir mieux

Nous accompagnons une vingtaine de familles avec une trentaine de professionnels. Ce choix de ratio, impliquant une intensité de service élevée, repose sur une conviction simple : l’excellence suppose d’accepter la rareté. Chaque famille a besoin d’une équipe pluridisciplinaire qui connaît en profondeur son histoire, la structure de ses actifs et ses enjeux. Ingénieurs patrimoniaux, analystes financiers, experts des marchés cotés ou non, corporate officers, experts de la donnée, interviennent de manière coordonnée, dans une logique de continuité. Ici, le niveau d’implication permet d’anticiper les problématiques, de maintenir un dialogue stratégique constant et d’accompagner des décisions qui engagent parfois plusieurs générations. Lorsqu’un dirigeant cède son entreprise pour plusieurs centaines de millions d’euros, il monétise l’œuvre d’une vie : il ne recherche pas un simple gestionnaire ou des vendeurs de solutions de placement, mais un partenaire capable de l’accompagner dans la redéfinition de l’ensemble de son projet patrimonial.

Le ticket à 100 millions d’euros : un enjeu de cohérence pour Keepers

Le seuil de 100 millions d’euros d’actifs (hors actifs professionnels) ne relève pas d’une logique d’exclusion, mais d’une cohérence économique et opérationnelle. Un accompagnement de cette nature mobilise des ressources importantes et des compétences de haut niveau. Les honoraires doivent refléter cette réalité. Abaisser ce seuil reviendrait à diluer la qualité du service. La prise de participation dans Pulse en 2024 nous a permis d’étendre la portée du modèle et de rendre accessible l’offre de conseil indépendant à d’autres segments (20 - 100 millions d’euros). À ce niveau de patrimoine, la question du coût se pose différemment. Mieux vaut rémunérer un conseil véritablement indépendant, capable d’optimiser les structures et d’éviter les inefficiences coûteuses. En neutralisant les captations de marges, en désintermédiant et en permettant l’accès aux conditions du marché institutionnel, le modèle génère une économie d’échelle immédiate et le patrimoine bénéficie pleinement de la puissance des intérêts composés.

Une intelligence collective au service de chaque famille

Au-delà de répondre à l’exigence d’excellence dans le conseil prodigué, le modèle de multi-family office indépendant permet de structurer une intelligence collective. En accompagnant un nombre limité de familles, il développe une connaissance approfondie des problématiques complexes et des solutions mises en œuvre, lui permettant ensuite de mutualiser la connaissance, les compétences et les bonnes pratiques au service d’une gestion intransigeante.

Lorsqu’un dirigeant cède son entreprise, il monétise l'œuvre d’une vie : il ne recherche pas un simple gestionnaire

Cette force de frappe collective permet également une mutualisation des volumes, garantissant l’accès à des conditions d’exécution et de tarification hors de portée à titre individuel.

Accepter de ne pas croître à tout prix, pour préserver l’exigence

Dans un secteur marqué par la recherche de taille critique, nous faisons le choix, à rebours de la consolidation ambiante, de la croissance maîtrisée, sans jamais compromettre l’indépendance. L’ambition est de fédérer, dans la durée, les grandes familles partageant les mêmes exigences. Cette approche suppose de refuser certaines opportunités, de maintenir une discipline constante et de privilégier la qualité à chaque étape du développement. Elle implique une vision de long terme : construire une référence indépendante, non par le volume, mais par l’excellence et la constance du modèle.

Sur l'auteur :

Edouard Herbo est président fondateur de Keepers.