Enjeu de taille au cours de la vie d’une entreprise familiale, la transmission est une étape encore trop peu anticipée. Pour Jérôme Barré, avocat associé au sein du cabinet Yards, il est essentiel de continuer à sensibiliser les familles à son importance, notamment au travers d’une bonne gouvernance familiale, levier de réussite pour les générations présentes et futures.

Décideurs. Quel constat faitesvous concernant les transmissions intergénérationnelles ?

Jérôme Barré. La gouvernance repose sur des règles classiques du droit des sociétés. 50 % des entreprises familiales devront être transmises aux générations futures dans les dix prochaines années. Pourtant, seulement un quart des dirigeants ont commencé à préparer cette transmission. Ce chiffre est éloquent et révèle des lacunes en matière d’anticipation.

Comment expliquez-vous ces chiffres ?

Principalement par manque d’anticipation ! Prenez le pacte Dutreil, un outil de transmission fiscale intéressant mais sous-utilisé. Il impose de planifier en amont, notamment en préparant les successeurs, ce que beaucoup ne font pas. Cette préparation demande une réflexion approfondie, tant sur les objectifs stratégiques que sur les "valeurs" familiales (un terme qui va changer prochainement). La gouvernance familiale exige une adaptation aux particularités de chaque membre d’une famille tout en respectant des principes juridiques. Enfin, bien souvent, quand tout va bien, on ne cherche pas à entreprendre des travaux et réflexions qui viennent d’une certaine façon compliquer votre vie.

Comment s’articulent gouvernance d’entreprise et gouvernance familiale ?

La gouvernance d’entreprise s’appuie sur des outils tels que les statuts, les pactes d’actionnaires ou encore la composition du conseil d’administration. Ces dispositifs permettent de structurer les décisions stratégiques et d’encadrer les pouvoirs des dirigeants. La gouvernance familiale, elle, inclut des éléments comme la charte familiale, qui définit des principes communs adaptés aux besoins de la famille. Par exemple, certaines familles estiment que seuls les descendants directs des fondateurs ou des actionnaires peuvent à leur tour devenir actionnaires du groupe familial, écartant ainsi les conjoints. Ce choix permet d’assurer la cohésion et évite la dispersion du capital et du patrimoine familial en conservant une ou plusieurs lignes souches.

L’arrivée d’un actionnaire extérieur dans une entreprise familiale estelle possible ?

Oui, mais c’est compliqué. Un fonds d’investissement peut intervenir temporairement pour répondre à des besoins financiers. Toutefois, la famille conserve généralement un contrôle majoritaire pour garantir ses principes communs et ses objectifs à long terme. L’intégration d’un tiers impose aussi de clarifier les règles et de bien définir les limites de ses pouvoirs. Sinon, on risque des tensions et une dilution de l’identité familiale.

Quels outils sont essentiels pour une gouvernance familiale durable ?

Tout commence par un diagnostic approfondi, c’est-à-dire réaliser l’inventaire des biens et des personnes, comprendre les aspirations et compétences de chacun et identifier les conflits potentiels. Ensuite, la charte familiale joue un rôle central. Elle fixe des règles sur le comportement des membres et leur implication dans l’entreprise. L’assemblée familiale permet de débattre des grandes orientations, les conseils de famille de structurer les décisions, et les séminaires pour la formation. Ces derniers permettent aux membres, y compris les plus jeunes, de mieux comprendre les enjeux financiers et stratégiques. Enfin, les pactes d’actionnaires offrent un cadre juridique solide pour prévenir les conflits.

Quelles erreurs fréquentes observez- vous dans la mise en place d’une gouvernance familiale ?

La première est de ne rien mettre en place, ce qui laisse les conflits se développer sans cadre pour les résoudre. Nous observons souvent un manque de formation des actionnaires non dirigeants. Cela peut les exclure des discussions stratégiques et créer des frustrations. Une autre erreur fréquente consiste à sous-estimer l’importance du dialogue. Sans communication, les tensions s’accumulent et les différences d’opinions deviennent ou entraînent des blocages. Enfin, certaines familles oublient de prévoir une succession claire, ce qui peut être catastrophique pour la pérennité de l’entreprise.

En tant qu’avocat, votre rôle semble aller au-delà de la technique…

La gouvernance familiale, c’est 50 % de technique, 50 % de psychologie et 50 % d’humilité. Chaque famille a ses sensibilités, ses histoires et ses blessures. Mon rôle, en tant que conseil, est de créer un climat de confiance, d’écouter, de composer avec les égos et les ambitions. Cela n’a rien de facile, mais c’est essentiel pour trouver des compromis. Le but ? Arriver à des décisions partagées qui respectent les besoins de l’entreprise autant que ceux de la famille. Il ne s’agit pas de demi-décisions fondées sur un compromis de ventre mou, mais des décisions claires et équilibrées.

Quels sont les bénéfices à long terme d’une gouvernance familiale ?

Une gouvernance bien structurée assure une transmission intergénérationnelle réussie. Elle anticipe et clarifie les rôles et responsabilités de chacun, tout en préservant l’unité familiale. En somme, elle transforme une famille en une équipe alignée sur un projet commun. Par exemple, certaines familles utilisent des activités communes, comme des projets philanthropiques, pour renforcer leurs liens. Cela crée un ciment qui va bien au-delà des enjeux financiers.

La philanthropie est-elle une stratégie courante au sein des groupes familiaux ?

Oui, car elle permet d’impliquer les membres qui ne souhaitent pas participer directement à la gestion de l’entreprise. C’est aussi un moyen de transmettre des valeurs et de renforcer l’identité familiale. En revanche, il faut veiller à ce que ces projets soient bien structurés et qu’ils respectent les aspirations de chacun. 

Propos recueillis par Marine Fleury