À la tête du Groupe Delmonico Dorel, Dominique Dorel incarne la cinquième génération d’un groupe en constante évolution. Entre transmission, diversification et adaptation aux nouvelles générations, il revient sur les défis d’une entreprise familiale. Une gouvernance structurée et une vision tournée vers l’avenir constituent, pour lui, les clés de la pérennité.

Décideurs. Votre entreprise repose sur six générations. La transmission a-t-elle été un poids ou une fierté ?

Dominique Dorel. J’ai grandi dans cet environnement, c’était une évidence. Nous étions quatre enfants dans la famille Dorel, aux côtés de la famille Delmonico, également famille fondatrice. Passionné, j’ai suivi des études et acquis une expérience en coopération à Singapour.  En 1986, mon père décède. La question de la reprise s’est posée. Mes frères et sœurs n’étaient pas intéressés, mes cousins étaient trop jeunes, mon oncle avait besoin de soutien. Malgré mon jeune âge, j’ai pris la décision de m’engager. L’entreprise venait de perdre son pilier, qui dirigeait 30 personnes. J’avais 25 ans et je n’y étais pas totalement préparé.

Quels défis avez-vous rencontrés en reprenant l’entreprise ?

Le premier défi a été de me faire un prénom. En interne, il n’y avait pas d’ambiguïté, notamment grâce au support de mon oncle. En externe, certains acteurs du secteur du concassage et des carrières envisageaient de nous absorber. Nous avons su rebondir. Avant son décès, mon père négociait un contrat stratégique pour un gros chantier autoroutier. Cette négociation, qui représentait une part significative du chiffre d’affaires, a finalement abouti et nous a permis de nous stabiliser. L’autre défi était familial. Peu après, ma mère est également décédée, laissant mon frère de 10 ans sans parents. Il a fallu gérer ce drame familial tout en assurant la pérennité de l’entreprise.

Comment avez-vous trouvé votre place ?

L’entreprise était historiquement spécialisée dans les carrières et le concassage. Dès mon arrivée, nous avons amorcé une diversification. Six mois plus tard, nous avons racheté une société de béton prêt à l’emploi et nous avons démarré le transport fluvial, ouvrant de nouvelles perspectives. Aujourd’hui, nous sommes présents dans plusieurs métiers complémentaires, ce qui nous a permis de passer de 30 à près de 400 collaborateurs et de consolider notre croissance.

Comment préparez-vous la prochaine génération à intégrer la gouvernance du groupe ?

C’est une réflexion que je mène depuis longtemps. Notre famille repose sur deux branches familiales historiquement associées à 50/50, avec un écart générationnel de quinze ans. Rapidement, j’ai racheté les parts de mes frères et sœurs puis obtenu la majorité. Nous avons ensuite intégré mes cousins Delmonico dans la gestion de certaines filiales, en tenant compte de leurs compétences. Cette évolution s’est faite progressivement, en fonction des besoins de l’entreprise et des aspirations de chacun.  Aujourd’hui, c’est la génération de mes enfants qui est arrivée. Tous ont poursuivi des études supérieures et acquis de l’expérience en dehors du groupe. Aucune obligation d’intégrer l’entreprise, mais une règle : il faut des compétences et une véritable motivation.

Envisagez-vous une direction externe à la famille ?

Récemment, nous avons lancé une réflexion au sein du Comex pour structurer la gouvernance et définir la transition de leadership, sans pression sur les enfants. Nous avons même envisagé une direction externe, mais après deux ans d’échange avec un candidat, le processus n’a pas abouti. Finalement, l’un de mes enfants a confirmé son envie de reprendre la direction du groupe. Je lui ai laissé ce choix en toute liberté, car c’est lui qui doit porter cette responsabilité. Contrairement à moi, qui ai dû assumer ce rôle sans véritable transition, nous avons mis en place une communication transparente.

Rencontrez-vous des difficultés pour maintenir l’équilibre entre décisions économiques et valeurs familiales ?

Nous avons toujours su faire la distinction entre les deux. Nos valeurs familiales imprègnent l’entreprise, mais nous avons structuré une gestion claire et professionnelle. Plus de huit membres de la famille y travaillent aujourd’hui, mais chacun a un rôle défini et la gouvernance est bien établie.

De quelle façon impliquez-vous la Next Gen dans la stratégie du groupe ?

Nous avons organisé des journées pour réunir la famille et définir les rôles de chacun, nous diffusons a la famille le journal interne de l’entreprise, nous l’associons a des évènements de l’entreprise. Nous accueillons aussi les enfants en stage dans l’entreprise pour une première immersion et une meilleure compréhension du métier. L’objectif est de structurer davantage ces rencontres pour sensibiliser la future génération à nos enjeux.

Comment gérez-vous les différences culturelles entre générations ?

C’est un enjeu sociétal plus que familial. J’ai toujours été ouvert aux évolutions, mais nous constatons un fossé entre les managers historiques en place et une nouvelle génération qui valorise davantage le bien-être et l’équilibre personnel. Les jeunes sont aussi plus mobiles et moins fidèles à une entreprise. Cette réalité peut être source d’incompréhensions. L’écoute est donc essentielle pour éviter les tensions. Engagés depuis le départ, nous avons formalisé et déployé il y a six ans une démarche RSE "Ambition 4D" qui a pour ambition de poursuivre avec nos équipes le développement de l’entreprise familiale en mettant au premier plan les collaborateurs, l’éco-responsabilité et le soutien au territoire. Aujourd’hui, l’adhésion à ces valeurs sociétales est devenue un facteur clé d’implication des collaborateurs.

Comment gérez-vous les conflits intergénérationnels ?

Les managers forment des jeunes qui, parfois partent rapidement. Cela peut être frustrant, mais nous devons adopter une approche constructive. Il faut rester en bons termes avec ceux qui quittent l’entreprise, car nos chemins peuvent se recroiser plus tard. Nous devons aussi éviter le "c’était mieux avant". Notre rôle est de favoriser la communication entre générations, d’expliquer pourquoi nous sommes différents et d’apporter une meilleure cohésion.

Qu’est -ce qui vous inspire ?

Le partage d’expériences est essentiel. Je participe activement à des clubs et associations comme le Family Business Network (FBN), qui rassemble des entreprises familiales à l’échelle mondiale. Cet écosystème permet aux dirigeants et aux futures générations d’échanger sur leurs défis, d’anticiper les transitions et d’adopter les meilleures pratiques en matière de gouvernance et de transmission. Ce sujet La transmission est un défi, mais si elle est bien préparée, elle peut être une formidable opportunité de croissance, d’innovation et de renforcement du lien intergénérationnel.

Propos recueillis par Patricia Cressot