Comment préserver l’harmonie familiale tout en assurant la continuité de l’entreprise ? La gouvernance familiale s’impose aujourd’hui comme un vrai levier de stabilité et de transmission. Mehdi Ali-Larbi, fondateur de FOBS, et Alison Gueroux, ingénieure patrimoniale, partagent une approche concrète et humaine de la gouvernance au service des familles, entre dialogue, stratégie et bon sens.

 

DÉCIDEURS. Pourquoi parler aujourd’hui de la gouvernance familiale comme d’un levier stratégique ?

Alison Gueroux. Parce qu’elle permet d’assurer la continuité, à la fois humaine et économique. Dans les entreprises familiales, tout est imbriqué : la sphère privée, la sphère professionnelle, les intérêts affectifs, les objectifs financiers. Si cette complexité n’est pas cadrée, des tensions peuvent rapidement apparaître. La gouvernance vient structurer ces liens en posant des règles claires. Elle aide à ancrer une vision commune au sein de la famille, à définir un cap patrimonial et à sécuriser les transmissions futures. Elle constitue en réalité une double protection : pour l’entreprise et pour l’harmonie familiale.

L’histoire familiale influence-t-elle la manière d’aborder le patrimoine ?

A. G. Complètement. Chaque dirigeant est aussi l’héritier d’une histoire familiale. Il y a souvent un couple fondateur, une dynamique collective à l’origine du projet entrepreneurial. Reconnaître cette dimension humaine est fondamental. Il faut aussi impliquer les jeunes générations dès que possible : leur raconter l’histoire familiale, recontextualiser les choix passés, et leur transmettre les repères qui donneront du sens au patrimoine.

Comment se met en place une gouvernance familiale ?

Mehdi Ali-Larbi. Il n’y a pas de modèle unique. Chaque famille est différente par son histoire, ses objectifs, sa culture. La gouvernance se construit donc sur mesure. Cela passe par des ateliers, des réunions de famille, des échanges intergénérationnels, la formation des jeunes générations, la co-construction active d’une charte familiale, la définition collective des règles du conseil de famille, la planification annuelle de réunions thématiques.

"Il faut créer des espaces où chacun, quel que soit son rôle ou son âge, peut exprimer ses attentes, ses doutes, ses envies"

Ces moments de dialogue sont essentiels pour poser les bases d’une gouvernance réussie. La communication est un pilier. Il faut créer des espaces où chacun, quel que soit son rôle ou son âge, peut exprimer ses attentes, ses doutes, ses envies. Ce dialogue sincère renforce la légitimité des décisions collectives et permet d’éviter les incompréhensions ou les conflits futurs. 

Quels sont les outils concrets pour structurer cette gouvernance ?

A. G. Nous utilisons trois outils principaux, adaptés au profil de chaque famille. La charte familiale est un document fondateur ancrant l’histoire, les valeurs et la vision commune, au-delà des seuls enjeux économiques. Le conseil de famille : véritable organe de gouvernance, doté d’un règlement intérieur structurant – règles de vote, de composition, de résolution des désaccords. Le pacte de famille : outil juridique organisant la détention du capital, les règles d’entrée et de sortie et la transmission future.

Quel est le rôle du family office dans ce processus ?

M. A.-L. Il est central. Le family office agit comme un animateur et un architecte. Il n’est pas neutre – car il connaît les enjeux – mais il est objectif dans sa méthode et sa posture. Concrètement, il structure le fond – les contenus – et la forme – le processus –, en organisant les étapes de réflexion et de décision.

A. G. Nous intervenons aussi beaucoup en amont : formation, vulgarisation des concepts financiers ou juridiques complexes, comme l’EBITDA, le pacte Dutreil, les mécanismes de donation-partage.

M. A.-L. C’est un vrai travail d’orfèvrerie, qui allie technique, psychologie et pédagogie. Et nous testons la robustesse de chaque projet : est-il réellement adapté à la réalité émotionnelle et relationnelle de la famille ?

La gouvernance est-elle encore un sujet tabou dans certaines familles ?

A. G. Oui, souvent. Beaucoup de dirigeants ressentent une gêne, un malaise à aborder ces sujets sensibles, par peur de froisser ou de créer des tensions.

M. A.-L. Le family office joue alors un rôle de facilitateur. Nous créons un cadre sécurisé, neutre, pour que la parole puisse circuler sans affect. Avec les bons outils et la bonne méthodologie, nous libérons les échanges et installons rapidement un climat de confiance.

Un mot de conclusion ?

A. G. Gouverner, c’est transmettre et préserver. C’est construire un projet collectif cohérent et pérenne, renforcer les liens familiaux, éviter les conflits de demain. La gouvernance familiale n’est pas une contrainte : c’est au contraire un moyen formidable pour valoriser le capital humain d’une lignée, assurer la continuité patrimoniale, et préserver la dynamique entrepreneuriale sur plusieurs générations.