La philanthropie ne se limite plus à des dons de somme d’argent. Pour les familles entrepreneuriales, elle devient un outil stratégique de transmission, de gouvernance et d’engagement collectif. Dès lors, comment structurer un projet à fort impact, cohérent avec les valeurs familiales et l’identité de l’entreprise ? Rencontre avec Mehdi Ali-Larbi, fondateur, et Alison Gueroux, responsable du pôle juridique au sein du Family office FOBS.

 

Décideurs. Comment articulez-vous les dynamiques familiales et les logiques d’entreprise pour construire un projet philanthropique ?

Mehdi Ali-Larbi et Alison Gueroux. Selon la volonté du dirigeant, enfants et collaborateurs clés peuvent être impliqués très en amont et tout le long du processus. Ensemble, ils identifient les thématiques d’engagement et nous formulent leurs attentes. Nos clients rencontrent ensuite les associations sélectionnées et choisissent les partenaires finaux. Ce dialogue collectif donne du sens au projet et nourrit ainsi l’engagement de l’entreprise dans une logique de transmission. Pour les jeunes générations, ce projet devient un apprentissage concret de la responsabilité partagée. Comités, règles de gouvernance, indicateurs d’impact…, bref, autant d’outils qui structurent la démarche et inscrivent la philanthropie dans une stratégie cohérente avec leur ADN familial.

Quelles sont vos premières analyses lorsqu’un dirigeant souhaite bâtir un projet philanthropique ?

Certains dirigeants arrivent avec un projet défini ; d’autres avec une envie d’agir, sans orientation claire. Notre rôle est de transformer cette intention en action structurée. Tout commence par des entretiens avec le dirigeant, sa famille et parfois des collaborateurs clés. Cette phase permet de cerner leurs sensibilités, d’identifier les sujets qui leur tiennent à coeur et de définir le niveau d’implication souhaité. Nous menons ensuite une étude des initiatives existantes : associations actives, impact, gouvernance, rayonnement. Elle permet d’affiner le projet, de repérer des partenaires et d’éviter les écueils. En parallèle, une étude de faisabilité est réalisée (temps disponible, budget, contraintes). Nous structurons alors un cadre de gouvernance adapté : comité de pilotage, fréquence des réunions, rôles de chacun. Enfin, nous définissons les engagements nécessaires (temps, budget, mobilisation des équipes) et formalisons un calendrier précis avec des indicateurs de suivi pour garantir la cohérence et mesurer l’impact du projet dans la durée.

Concrètement, comment structurez-vous un projet philanthropique ?

Structurer un projet philanthropique s’apparente à la création d’une nouvelle activité au sein de l’entreprise. Nous aidons d’abord le dirigeant à clarifier sa vision : quelle cause soutenir, avec quel impact, et sur quelle durée ? Cette vision est traduite en objectifs concrets à trois ou cinq ans. Nous élaborons ensuite un plan d’action précis : actions à mener, publics cibles, périmètre géographique, rôles des intervenants. Les ressources nécessaires sont évaluées poste par poste : temps, budget, expertises requises. Une structuration adaptée est proposée : comité de pilotage, fréquence des réunions, modalités de validation et outils de suivi, le tout formalisé dans un document partagé. Enfin, nous définissons des indicateurs pour suivre les avancées, mesurer l’impact (bénéficiaires, retours, visibilité) et ajuster la stratégie si nécessaire. Contrairement à un projet entrepreneurial classique, l’enjeu ici est la pertinence et la durabilité de l’impact, non la rentabilité.

Comment mesurez-vous l’impact du projet philanthropique ?

Dès le lancement, nous définissons des indicateurs adaptés : nombre de bénéficiaires, qualité des partenariats, retombées internes (engagement, compétences, retours familiaux), impact territorial (synergies locales, effets sur le tissu associatif). Ces indicateurs permettent d’évaluer l’impact réel, de vérifier la cohérence entre intention et résultats, et d’assurer l’efficience du projet dans la durée. Ils renforcent ainsi le sens donné au projet pour le dirigeant, sa famille, les collaborateurs et les partenaires. Des données sont régulièrement collectées : entretiens avec les bénéficiaires, retours des partenaires associatifs et des équipes. Ces éléments nourrissent les comités de pilotage et permettent d’ajuster la stratégie. Enfin, nous aidons le dirigeant à définir une communication cohérente avec ses valeurs. Selon le cas, la visibilité peut être recherchée pour fédérer et mobiliser ou plus limitée par souci de discrétion, toujours en accord avec la volonté du fondateur.

Quel est l’impact d’un tel projet dans les relations entre la famille et les collaborateurs ?

Lorsqu’elle est bien structurée, la philanthropie rassemble actionnaires et collaborateurs autour d’un projet durable et porteur de sens. Nous encourageons les dirigeants à impliquer leurs équipes à plusieurs niveaux. Du côté de l’entreprise, les collaborateurs peuvent s’engager dans des journées de mécénat de compétences. Pour la famille, c’est une opportunité d’initier les jeunes générations à la prise de responsabilité : participation aux entretiens, comités, suivi terrain, présentation de bilans, où s’expérimentent la décision collective, la gestion budgétaire et le dialogue avec des partenaires variés.

Selon vous, en quoi l’accompagnement d’un family office comme FOBS fait-il la différence dans la structuration d’un projet philanthropique ?

Structurer un projet philanthropique implique de faire dialoguer de nombreux acteurs dirigeant, famille, collaborateurs, partenaires, experts juridiques et fiscaux en sélectionnant pour chaque mission les interlocuteurs les plus adaptés. Le rôle de FOBS est donc de faire le lien entre tous afin d’en garantir la cohérence dans le temps. En tant que family office, nous coordonnons les parties prenantes, clarifions les objectifs, structurons la gouvernance et assurons un suivi opérationnel rigoureux. Comme un architecte, nous concevons l’ossature du projet tout en pilotant les aspects techniques. Notre connaissance approfondie du client, grâce à un accompagnement patrimonial global, nous permet d’aligner le projet sur ses valeurs et de l’adapter à sa famille et à son entreprise. Cette approche intégrée garantit des projets structurés, agiles et véritablement générateurs d’impact.

Pour finir, pourriez-vous nous donner un exemple concret du déroulé opérationnel d’un lancement de projet philanthropique mené par FOBS ?

Prenons l’exemple d’un dirigeant d’un groupe industriel familial souhaitant initier un projet philanthropique en faveur de l’enfance, impliquant collaborateurs et enfants. FOBS a coordonné ce projet en s’adaptant à la culture familiale et à la réalité opérationnelle, à travers 4 étapes clés :

1. Cadrage : les entretiens avec la famille et les managers ont permis de définir un cahier des charges clair, le niveau d’implication, le budget et l’articulation avec la RSE. Une analyse comparative a affiné le projet.
2. Structuration : Nous avons soigneusement sélectionné un cabinet d’avocats spécialisé pour sécuriser le cadre juridique de la création d’un fonds de dotation. Une gouvernance sur mesure a été mise en place, associant trois générations et collaborateurs.
3. Stratégie et plan d’action : Nous avons organisé des rencontres avec des agences spécialisées, à notre sens indispensables pour la connaissance du terrain. Cette collaboration a permis de bâtir un cahier des charges encore plus affiné et une sélection rigoureuse d’acteurs philanthropiques alignés au projet.
4. Mise en œuvre et suivi : appels à projets, sélection des associations, conventions signées, suivi des indicateurs (mobilisation, impact territorial, engagement familial), et communication adaptée.

FOBS a été, à chaque étape, maître d’œuvre du projet philanthropique : à la fois animateur des réflexions, coordinateur des partenaires, garant du cadre juridique et fiscal, et interlocuteur unique pour piloter l’ensemble du projet. Cette capacité à conjuguer vision, méthode et personnalisation fait toute la différence dans la réussite de ces projets de long terme.