Céder son entreprise et partir à la retraite ne s’improvise pas. Entre évaluation patrimoniale, transmission familiale et préparation psychologique, les dirigeants doivent anticiper chaque étape. Pour Sophie Nouy, directrice du pôle expertise patrimoniale chez Cyrus Herez, la clé d’une transition réussie réside dans la méthode, la confiance et la diversification.

Décideurs. Quelles sont les étapes à suivre pour un patron souhaitant céder son entreprise avant de partir à la retraite ?
Sophie Nouy. Avant de partir à la retraite, un dirigeant doit prendre trois types de précautions. D’abord, il doit commencer par faire un bilan de sa vie, s’assurer que tout ce qui est lié à son départ soit bien enregistré – trimestres, service militaire, travail à l’étranger. Il est important de faire cet audit, parce qu’entre l’annonce de son départ et le moment où il peut faire valoir ses droits à la retraite, il peut y avoir des décalages. Se préparer en avance permet de déterminer les montants qui seront perçus, à quel moment, mais également de trouver le meilleur moment pour partir et le type de retraite à demander.
Ensuite, dans le cas d’une vente d’entreprise, il faut s’assurer que la société est dans les meilleures dispositions pour être vendue. Parfois, il peut y avoir trop de trésorerie, trop d’immobilier, des problèmes avec des contrats. Il faut donc bien regarder l’entreprise d’un point de vue financier, examiner son bilan, la façon dont les choses sont organisées et déterminer le poids de l’ensemble des postes d’actifs.
Enfin, il s’agit de demander au chef d’entreprise ce qu’il souhaite faire pour la suite, de trouver comment assurer son train de vie et financer ses projets et ses investissements. En général, quand un dirigeant vend sa société, il investit – achat d’une résidence secondaire par exemple – et subit parallèlement une perte de revenus. Son nouveau train de vie peut être financé par le montant de l’accompagnement du repreneur, s’il existe, ou par sa retraite, mais il faut également développer des revenus complémentaires.
Sur ce dernier point, il faut aborder avec lui de grandes questions : ce qui va être donné aux enfants avant de céder, ce qui va être apporté à des holdings pour bénéficier d’un report d’imposition, etc. C’est le moment de calibrer toutes les opérations préalables à la cession.

Combien de temps faut-il pour préparer un bon départ ? Existe-t-il des outils spécifiques ?
Préparer sa retraite prend du temps, il faut compter au moins deux ans. Au-delà des outils, ce qui est important, c’est d’avoir des équipes qui entourent le chef d’entreprise. Il faut une banque d’affaires ou une structure de M&A qui va faire un audit de la société, et aller chercher les meilleurs repreneurs. Une équipe patrimoniale avec un expert-comptable est indispensable, un notaire et des conseillers en gestion de patrimoine aussi. Tous ces acteurs vont ensuite se réunir pour essayer d’obtenir les meilleurs résultats possibles. Confronter ces points de vue permet de faire les meilleurs choix pour le dirigeant.

Quelle place accordez-vous à la préparation psychologique ?
Il y a trois sujets à prendre en compte lors d’une cession d’entreprise. Cet événement n’a rien d’anodin. D’abord, la question de la transmission aux enfants. Au début, les chefs d’entreprise ne veulent pas donner, ou alors de petites sommes, tant que cela ne leur coûte pas plus cher que le montant de l’impôt de plus-value. Puis ils changent rapidement d’avis en entendant parler de démembrement de propriété, de la possibilité de travailler avec leurs enfants et de développer ce patrimoine financier.
Ensuite, il y a le sujet de l’accompagnement du repreneur. En général, ils disent tous qu’ils vont suivre le repreneur pendant trois à cinq ans. Dans les faits, cette situation tient un an, parce qu’il est très difficile pour eux de devenir salariés d’une entreprise dont ils ont été les fondateurs et dirigeants. Ils ne veulent pas faire évoluer les pratiques, ils ont du mal à rendre des comptes. Et cela se comprend très bien.
Le dernier point, qu’il est souvent délicat d’aborder, concerne l’éventualité d’un divorce. C’est toujours difficile, parce que ce sont des sujets que les chefs d’entreprise ne veulent pas entendre. Mais il y a une vraie différence entre le moment où ils passaient douze heures par jour au bureau et leur retour à la maison sans activité, avec d’importantes liquidités liées à la cession. Notre but est de protéger le chef d’entreprise et de le former à tous les risques possibles, quels qu’ils soient.

Comment adaptez-vous votre conseil dans le cas d’un départ à la retraite anticipé ?
Le vrai sujet est de gérer les flux. Un chef d’entreprise de 50 ans qui vend sa société doit attendre plus de dix ans pour toucher sa retraite. Nous devons donc avoir une masse de revenus qui soit capable d’évoluer dans le temps. Différentes options existent dans ce cas de figure. Pour le dirigeant qui a prévu de vendre, nous travaillons dans des enveloppes de capitalisation – contrats de capitalisation, assurances-vie –, mais également avec les nues-propriétés de SCPI ou de biens immobiliers. Cette stratégie permet de préparer l’avenir en profitant des effets de levier et des décotes. Ensuite, il faut prendre du risque. Plus il y en a et plus grande est la diversification, plus le résultat sera satisfaisant dans dix ans. Le risque est présent sur différents types de supports sur les marchés financiers, mais également pour des produits non cotés.

« Notre but est de protéger le chef d’entreprise et de le former à tous les risques possibles »

Le risque d’investir dans des PER, c’est qu’entre les frais imputés et l’inflation, il y a une perte d’argent.

Dans les faits, les chefs d’entreprises sont-ils prêts à prendre ce risque ?
Cela dépend de leurs profils. Le non-coté est familier pour un chef d’entreprise qui a fait des LBO dans sa carrière, il apprécie d’utiliser cette classe d’actifs. Il a toute la formation nécessaire pour comprendre ce dans quoi il investit. Pour des dirigeants qui n’ont jamais fait de telles opérations, il est important de bénéficier d’une pédagogie sur le sujet, mais, dans l’ensemble, ils aiment prendre ce risque, car ils ont la sensation d’investir dans des entreprises qui leur ressemblent. En réalité l’appétence au risque du chef d’entreprise importe peu. Ce qui compte, c’est la confiance dans l’équipe qui le conseille et la diversification de son portefeuille. Se concentrer uniquement sur la bourse, l’immobilier ou le non-coté est une erreur. En revanche, prendre en compte l’ensemble de ces classes d’actifs – et d’autres –, et les diversifier correctement constitue une excellente façon d’aller chercher des rentabilités importantes.

 

Propos recueillis par Clara Lelièvre