Si les tensions au sein des groupes familiaux existent, elles ne sont pas insurmontables. Le droit offre des outils légaux et contractuels qui, couplés au dialogue familial, protègent les décisions de l’émotionnel parfois trop présent, afin de garantir la pérennité de l’entreprise.

 

Décideurs. Lorsque nous parlons de gouvernance d’entreprise familiale, à quoi faisons-nous référence ?

Philippe Malikian. La gouvernance d’entreprise représente l’ensemble des règles d’organisation de la direction de la société, et son contrôle par les actionnaires. Dans le cas d’une entreprise familiale, cette définition est plus large. En plus d’intégrer ces principes usuels, elle recouvre également tout un ensemble de règles propres aux dynamiques familiales. La gouvernance inclut notamment la définition d’un projet commun, les valeurs partagées par la famille, les modalités de fonctionnement entre les membres (et branches, le cas échéant) de la famille, ainsi que leur degré d’implication dans la direction de l’entreprise et son contrôle. Ces règles vont jusqu’à la question d’intégrer ou non une tierce personne à la direction de l’entreprise, de même que la montée des générations futures.

Frédéric Subra. Si, dans certains cas, l’enjeu est de garder le groupe au sein du giron familial, d’autres familles choisissent de structurer un family office, organisé comme une véritable entreprise, chargé de gérer un patrimoine, incluant investissements entrepreneuriaux et/ ou projets philanthropiques. Dans ces configurations, les problématiques de gouvernance ne sont pas les mêmes. Plus globalement, la gouvernance doit être adaptée à la réalité de chaque cas.

Pourquoi est-ce un outil indispensable à la pérennité d’une entreprise ?

F. S. La gouvernance permet d’aligner les intérêts de l’ensemble des membres de la famille et de s’assurer que tout le monde avance dans la même direction. Pour que cela fonctionne, chacun doit y trouver son intérêt, notamment sur le plan financier, avec des mécanismes clairs de répartition des fruits de l’entreprise, suivant les règles de gouvernance préalablement définies.

P. M. De plus, au sein d’une entreprise familiale, les conflits ne sont pas toujours liés à la stratégie ou à la gestion de l’entreprise, mais parfois à des sujets personnels, sans lien avec l’activité. En figeant un cadre, avec des règles claires, la gouvernance prévient ces situations ou, à défaut, les résout sans bloquer l’entreprise.

Dans la pratique, comment la mettre en place ?

P. M. La gouvernance repose sur une combinaison d’outils, dont les statuts constituent le socle, complétés par un pacte d’associés venant organiser des règles qu’il n’est pas opportun de rendre publiques. Ces règles portent sur la représentation des membres (ou branches le cas échéant) au sein des organes de direction, les pouvoirs de contrôle sur la direction, les mécanismes permettant d’éviter l’entrée de tiers non souhaité au capital, ou encore les règles de liquidité permettant à certains de financer des projets personnels. À côté de ces instruments légaux et contractuels contraignants s’ajoute la charte familiale, qui est un pacte non contraignant spécifique aux entreprises familiales. Elle formalise les valeurs, le projet commun, et peut créer des instances comme un conseil de famille, espace de discussion privilégié où l’on recherche le consensus plutôt qu’une logique purement majoritaire.

F. S. D’autres outils légaux peuvent compléter ce dispositif, comme l’utilisation de certaines formes sociales (par exemple, la société en commandite par actions) ou encore les actions de préférence, attribuant des droits particuliers à certains actionnaires. Parallèlement aux mécanismes sociétaires, il existe des outils patrimoniaux, tels que le mandat de protection future ou le mandat à effet posthume, mis en place afin d’anticiper les accidents de la vie et de sécuriser la continuité de l’entreprise.

Quel rôle joue l’avocat dans cette mise en place ?

F. S. Le dirigeant est avant tout concentré sur le développement de son entreprise. Il ne pense pas toujours aux scénarios d’incapacité ou de décès ; donc notre rôle est de l’alerter sur ces sujets et de l’accompagner dans leur anticipation, en lien étroit avec le notaire de famille. Cela passe notamment par la mise en place de mandats adaptés et, très souvent, d’un pacte Dutreil conservatoire afin de sécuriser la transmission.

P. M. L’avocat intervient également comme tiers extérieur, avec un regard objectif et dépassionné, primordial dans un univers où l’affect est omniprésent. Cette neutralité permet d’aider la famille à prendre du recul et à comprendre l’intérêt de structurer des règles parfois difficiles à envisager spontanément.

Existe-t-il des outils permettant de favoriser une bonne gouvernance familiale ?

F. S. Le dialogue et l’information sont les piliers de la gouvernance familiale. De fait, nous voyons de plus en plus de familles mettre en place des plateformes numériques permettant d’accéder aux documents clés et aux informations économiques du groupe.

P. M. La formation est également un enjeu important, car, contrairement aux actionnaires traditionnels, certains membres de la famille héritent de ce statut sans y avoir été préparés.

Des membres externes à la famille peuvent-ils être intégrés ?

P. M. Des administrateurs indépendants peuvent intégrer un advisory board afin de professionnaliser la prise de décision. Dans certains cas, un dirigeant extérieur peut être nommé, notamment à titre transitoire lors d’une succession, avec un mandat encadré dans le temps.

F. S. Je précise toutefois que la question des conjoints dépend de la culture familiale. Il n’existe pas de règle universelle, même si, en pratique, l’actionnariat est souvent réservé aux membres du « sang ».

Pour conclure, quel serait votre conseil à une famille afin de protéger son entreprise familiale ?

P. M. Anticiper et se faire accompagner. La gouvernance ne doit pas être vue comme une contrainte, mais comme un outil de protection pour l’avenir.