Mehdi Ali-Larbi (FOBS Family Office) et François Paillier (Transactions & Cie) : "Nous aidons le dirigeant à se positionner avec justesse face à l'ensemble de ses enjeux"

Décideurs. Comment accompagnez- vous les dirigeants dans la définition d’une stratégie de croissance ?
François Paillier. L’échange avec un dirigeant ne s’organise pas autour de sa stratégie de croissance comme finalité immédiate. Le dialogue s’ouvre par différentes entrées, comme la pérennité, ou liées à la gouvernance. Il prend la forme de discussions approfondies qui permettent de faire émerger des signaux, parfois liés à des difficultés opérationnelles, parfois à des enjeux plus structurels ou le contexte fiscal, voire macroéconomique. À partir de ces éléments, nous construisons un accompagnement global intégrant les dimensions financières, stratégiques et patrimoniales. Certains dirigeants disposent d’une vision très aboutie de leur trajectoire, d’autres souhaitent un travail de clarification plus approfondi avec souvent un agenda de réalisation très structuré.
Notre rôle, chez Transactions & Cie, consiste avant tout à accompagner les chefs d’entreprise sur les opérations de haut de bilan – ouverture de capital, cession, LBO, acquisitions – en veillant à maximiser selon une méthodologie de conseil très transparente la valeur du patrimoine « professionnel » et en vérifiant les conditions de l’opération.

Mehdi Ali-Larbi. La création de valeur, lorsqu’elle existe, peut à tout moment ralentir ou se dégrader. Notre rôle consiste à créer des arrêts sur image pour le dirigeant, à un moment où l’entreprise avance souvent à un rythme soutenu. Les enjeux auxquels il est confronté dépassent largement le seul périmètre opérationnel de la société. Le dirigeant détient un actif illiquide, soumis à de fortes contraintes juridiques, fiscales et patrimoniales, qui engagent également sa famille. Nous intervenons en parallèle du travail mené par Transactions & Cie, non pas après l’opération, mais au même moment, pour anticiper les conséquences personnelles, familiales et patrimoniales des décisions prises sur le plan entrepreneurial. Qu’il s’agisse de la protection du conjoint, de l’équilibre entre enfants, de la préparation de la transmission ou de la préservation du pouvoir du dirigeant, ces sujets ne peuvent être traités efficacement qu’en amont de l’opération.

Quels éléments analysez-vous pour apprécier l’opportunité d’une acquisition ou d’une opération de type LBO ou MBO dans un contexte familial ?
F. P. Toute opération sur le capital suppose une analyse approfondie de l’historique et de la structure existante, notamment lorsqu’elle associe plusieurs catégories d’investisseurs ou d’acquéreurs potentiels. Ces situations sont complexes et nécessitent une lecture fine des objectifs poursuivis.
Lors d’une ouverture de capital, l’enjeu est de limiter la dilution en défendant la meilleure valorisation possible. Dans une logique de cession ou de cash out, il s’agit au contraire de maximiser le prix et d’optimiser les conditions de réalisation totale ou partielle, qu’il s’agisse d’un industriel ou d’un investisseur financier. Dans tous les cas, la valorisation repose sur trois leviers complémentaires : la valeur intrinsèque de l’entreprise, le contexte macroéconomique et la qualité du processus mis en place, généralement compétitif.

« Pour une société qui réalise sa première acquisition, nous challengeons le dirigeant sur la cohérence du projet avec sa stratégie de croissance globale »

Notre rôle consiste à établir un diagnostic précis, à formaliser un cahier des charges exhaustif, puis à accompagner l’opération jusqu’à sa finalisation, y compris dans la négociation contractuelle. En parallèle, nous accordons une attention particulière à la structuration de l’opération, afin d’en maîtriser pleinement les impacts financiers et patrimoniaux.

M.A.-L. C’est précisément là que notre complémentarité prend tout son sens. Là où Transactions & Cie travaille à créer et révéler la valeur de l’entreprise, le Family Office intervient pour sécuriser cette valeur dans le temps.
Nous accompagnons le dirigeant sur la structuration juridique et patrimoniale de l’opération : détention en direct ou via une holding, anticipation des flux, gestion des garanties bancaires, protection du patrimoine personnel, organisation de la gouvernance post-opération. Être accompagnés trop tard réduit considérablement les marges de manoeuvre. Être accompagnés en amont ou pendant l’opération change profondément les résultats.

Vous travaillez en étroite collaboration avec d’autres professionnels – avocats, notaires. Comment organisez- vous cette interprofessionnalité ?
F. P. Nous nous situons davantage dans un rôle d’architecte que de maître d’oeuvre. Notre mission consiste à concevoir des solutions, puis à en confier l’exécution aux meilleurs experts dans chaque domaine. Les sujets que nous traitons sont complexes, évolutifs et nécessitent un travail sur mesure, tant sur le plan juridique que fiscal. Nous identifions les professionnels les plus adaptés à chaque situation et coordonnons leur intervention, en tenant compte des dimensions techniques et humaines. Il s’agit avant tout de créer un cadre de confiance et de soulager le dirigeant d’une partie de la charge décisionnelle, en orchestrant l’ensemble des compétences requises.

M.A.-L. La métaphore de l’architecte prend ici tout son sens. Notre valeur ne réside pas uniquement dans la conception des schémas, mais dans notre capacité à piloter l’ensemble du processus grâce à des compétences juridiques et financières intégrées en interne.
Cette maîtrise interne nous confère une agilité opérationnelle décisive : elle nous permet d’anticiper très en amont les conséquences juridiques, fiscales, civiles et réglementaires des opérations envisagées, y compris dans des configurations internationales complexes.
Forts de cette expertise transverse, nous sommes en mesure de donner de la cohérence et du rythme à l’intervention des différents conseils, de synchroniser leurs actions selon un calendrier précis et d’intégrer chaque dimension au bon moment. Dans des opérations de capital menées sur des délais contraints, souvent six à neuf mois, cette capacité d’anticipation et de coordination est déterminante pour sécuriser le processus et éviter des pertes de valeur ultérieures, souvent invisibles au départ.
Notre rôle consiste ainsi à nous entourer des meilleurs partenaires, mais surtout à leur donner un cadre clair, structuré et cohérent, afin d’apporter sérénité, lisibilité et sécurité au dirigeant-actionnaire tout au long de l’opération.

Propos recueillis par Clara Lelièvre