« La première génération crée, la deuxième développe, la troisième détruit. » Loin d’être une fatalité, cela traduit une réalité : lorsque les générations se succèdent avec des attentes et des valeurs différentes, la pérennité d’un patrimoine familial n’est pas garantie. Les causes ? Des difficultés mal anticipées et une absence de préparation des héritiers.

Les grandes familles entrepreneuriales ont cherché à préserver l’avenir de leur entreprise en formalisant pour le futur les règles applicables à la prise de décisions et à la transmission de l’entreprise. Cette démarche s’est structurée au fil du temps et a pris le nom de gouvernance familiale.
Ces bonnes pratiques s’imposent en réalité, quelle que soit la composition du patrimoine – qu’il soit entrepreneurial, financier ou immobilier – car chacun présente ses propres enjeux de transmission. Elles deviennent d’autant plus essentielles à l’heure où émergent de nouvelles formes de familles, recomposées, plurigénérationnelles ou transnationales, qui sont susceptibles de générer des tensions spécifiques.
Par ailleurs, former la « NextGen » devient un pilier incontournable. Leur transmettre les clés de compréhension – culture financière, mécanismes juridiques… – permet de les préparer à leur futur rôle. La transparence et la communication peuvent permettre de réduire les risques de conflits ou de divergences stratégiques.

La gouvernance familiale avant l’organisation juridique

Dans de nombreuses familles détentrices d’un patrimoine conséquent, le premier réflexe consiste souvent à se préoccuper des structures juridiques, convaincues d’agir efficacement et d’aller à l’essentiel. Pourtant, la véritable pierre angulaire d’une organisation patrimoniale réussie n’est pas la structuration elle-même, aussi ingénieuse soit-elle, mais réside dans la capacité à comprendre qui elle concerne réellement, l’histoire propre à chacun et les attentes qui en découlent.

Transmettre les clés de compréhension aux jeunes générations permet de les préparer à leur futur rôle

En effet, tant que les priorités familiales et les objectifs individuels ne seront pas identifiés, les actes et structures juridiques risquent de manquer leur cible. La gouvernance familiale s’est ainsi imposée comme une manière d’organiser la prise de décision, de structurer un dialogue au sein de la famille et de clarifier les intentions et les attentes de chacun. Une fois le contexte familial clarifié, il sera possible de définir des solutions adaptées à l’ensemble des membres de la famille. En définitive, les solutions juridiques ne devraient se borner qu’à traduire les projets de la famille et les accords trouvés. Cette réflexion doit notamment être menée lors des événements qui ont vocation à être structurants. À titre d’exemple, lorsqu’une famille prend la décision de mettre fin à une aventure entrepreneuriale, la transformation du patrimoine soulève des questions importantes. Bien souvent, l’opportunité de constituer une holding est étudiée, notamment pour des raisons fiscales. Cependant, bien qu’elle offre un formidable levier pour organiser et gérer le patrimoine familial, cette décision a des implications durables sur les rapports entre les membres de la famille. Un patrimoine commun à toute une fratrie – voire à des cousins – peut effectivement devenir un point sensible. Il n’est pas rare qu’un enfant souhaite employer des capitaux de la holding pour créer sa propre entreprise et refuse que les fruits de son travail profitent indirectement à ses frères et soeurs. À l’inverse, la fratrie peut redouter qu’un projet porté par l’un d’eux fasse peser le risque de son échec sur tous. L’expérience nous montre que même de simples décisions de gestion sont source de divergences : recherche de performance, appétence au risque, sensibilités aux enjeux environnementaux…
Il est en principe possible de « défaire » des structures existantes, mais les conséquences juridiques et fiscales peuvent être importantes. On préférera toujours mener cette réflexion en amont. Dans ce cas-là, peut-être aurait-il mieux valu constituer une holding par enfant et assurer ainsi l’autonomie de chacun en permettant à tous de construire leur propre histoire sereinement. Le processus de gouvernance familiale permet également de prévoir les conditions de la réévaluation des structures existantes au fur et à mesure des différents événements modifiant la consistance du patrimoine ou la structure de la famille. Tout cela n’a qu’un objectif : permettre à chacun de trouver sa place au sein du groupe familial et ainsi assurer la pérennité du patrimoine.

Responsabiliser et former avant de transmettre

Si longtemps parler d’argent en famille a été un sujet tabou, on assiste à un changement de mentalité, encouragé notamment par la facilité d’accès à ces informations induite par l’open data. Désormais, protéger ses enfants ne passe plus par le secret, mais par la préparation : les informer et les responsabiliser leur permettra de comprendre les différents enjeux auxquels ils seront confrontés. Lorsqu’on parle de gouvernance familiale, on parle bien souvent de la transmission des valeurs sur lesquelles ce patrimoine a été bâti. Ce sujet est loin d’être anodin.
Il permet d’amener les jeunes générations à voir le patrimoine comme un héritage à faire fructifier, et non comme un avantage à consommer.
De plus, cette mise en responsabilité de la « NextGen » permet également de poser les jalons des transmissions futures, assurant ainsi la préservation du patrimoine génération après génération. Ils prennent dès lors un rôle de « passeurs de relais » engagés à la pérennisation de ce dont ils ont eux-mêmes hérité.
Par ailleurs, pour garantir la pérennisation du patrimoine, la « NextGen » devra prendre de nombreuses décisions, qu’elles soient d’ordre familial ou d’investissement. Bien qu’il n’existe pas une méthode universelle, certaines approches sont régulièrement observées. Par exemple, il est fréquent de voir la mise en oeuvre de programmes de formation. Pour ce faire, les conseils historiques de la famille – avocats, notaires, banquiers, ingénieurs patrimoniaux – peuvent être sollicités. Recourir à des tiers spécialistes de chaque sujet a l’avantage de dépersonnaliser les échanges, chacun des membres de la « NextGen » pourra prendre le temps nécessaire pour comprendre et approfondir les différents sujets et, qui sait, se découvrir une nouvelle passion.
Reste une question délicate : quand et comment parler de la fortune familiale ? S’il n’existe pas de réponse universelle, beaucoup de parents font le choix d’attendre que leurs enfants aient trouvé leur place dans la vie avant d’aborder ce sujet. Mais lorsque le moment vient d’organiser la transmission, la transparence devient incontournable.

Sur les auteurs.

Marion Ripoutot-Cassan est ingénieur patrimonial au sein du bureau parisien de Lombard Odier depuis 2016. Valérie Montel est responsable de l’ingénierie patrimoniale de Lombard Odier en France depuis 2009. Elles accompagnent les entrepreneurs et les clients privés dans l’organisation et la transmission de leur patrimoine, tant sur les aspects civils que fiscaux.