Michael Chalhoub (groupe Chalhoub): Le processus de transmission mêle méritocratie et engagement familial

Décideurs. Pouvez-vous nous raconter les origines du groupe Chalhoub et comment vos grands-parents ont-ils lancé cette aventure entrepreneuriale ?

Michael Chalhoub. Mes grands-parents ont toujours été profondément influencés par la culture française. En 1955, ils ont concrétisé un rêve en ouvrant la toute première boutique Christofle à Damas. Petit à petit, ils ont élargi leur offre en introduisant des parfums, des cravates et des bijoux. Dans les années 60, ils se sont installés au Liban, qu’ils ont dû quitter en 1975 en raison de la guerre civile. Ils ont alors poursuivi leur expansion au Koweït, où ils sont restés jusqu’en 1990. Mon père a ensuite commencé un déplacement progressif du groupe vers Dubaï, une transition qui s’est accélérée avec la guerre du Golfe. Une véritable aventure familiale entreprise par mon grand-père, puis poursuivie par mon père et son frère, qui ont dirigé l’entreprise ensemble en tant que co-PDG pendant de nombreuses années. À la suite du décès de mon oncle en 2018, mon père a pris la présidence du groupe. Aujourd’hui, le groupe Chalhoub représente 400 marques internationales, exploite 900 magasins et emploie 16 000 collaborateurs ; il est présent dans les secteurs de la mode, la beauté, l’art de vivre, la joaillerie, la lunetterie et la tech.

À quel moment avez-vous rejoint l'entreprise familiale ?

J’ai intégré l’entreprise familiale en 2017 pour prendre la direction de Michael Kors pendant un an et demi, avant de faire une pause et de revenir en 2020 avec un mandat élargi couvrant les joint-ventures, la stratégie, la croissance et l’innovation. J’ai occupé ce poste pendant quatre ans avant de succéder à mon père en janvier dernier en tant que CEO du groupe, tandis qu'il en devient président exécutif.

Avant de rejoindre officiellement le groupe, mon parcours académique a été une priorité. J’ai obtenu le MBA Baker Scholar de la Harvard Business School, ainsi qu’un master en finance et en relations internationales de l'université Paris-Dauphine. Entrepreneur dans l’âme, j’ai également lancé plusieurs start-up, dont Sport360, un groupe média de premier plan dans la région du Golfe. En seulement quatre ans, l’entreprise a connu une croissance fulgurante, atteignant une équipe de 75 personnes et générant plus de 10 millions de dollars de chiffre d’affaires annuel. J’ai également soutenu de nombreuses initiatives via le Harvard Innovation Lab, renforçant ainsi mon engagement envers l’innovation et le développement de nouvelles opportunités.

Vous venez en janvier de prendre la relève en tant que CEO, comment le groupe a géré cette transition ?

Ce n’était pas un simple passage de témoin de père en fils. Il y a trois ans, nous avons renouvelé notre conseil d’administration, qui a été chargé de sélectionner le futur PDG. Il n’était pas acquis que ce soit un membre de la famille. Un processus rigoureux a été mis en place avec un cabinet de recrutement pour définir les rôles et organiser la sélection. Vingt et une candidatures internes et externes ont été étudiées avant que le conseil ne me choisisse. Ce cadre structuré a permis de rassurer toutes les parties prenantes : le groupe, la famille et moi-même. Ce processus m’a aussi permis d’aborder cette transition avec un sentiment de légitimité.

Quels sont les défis les plus complexes à surmonter lors d'une transmission familiale ?

Le principal défi est de séparer le personnel du professionnel tout en abordant les sujets sensibles avec rationalité. L’affect joue forcément un rôle dans une entreprise familiale, il faut donc trouver un équilibre. Lorsque j’ai quitté le groupe en 2018, je me suis rendu compte que j’étais venu aider ma famille, mais que nous n’avions pas la même vision à moyen terme. Plutôt que d’entrer en conflit ou de suivre des décisions avec lesquelles je n’étais pas aligné, j’ai préféré prendre du recul et bâtir ma carrière ailleurs.

Comment gérer les différences de perception et d’ambition entre les générations ?

J’ai eu trois choix : partir au conflit, me ranger derrière des décisions que je ne partageais pas, ou sortir temporairement de l’entreprise pour bâtir mon parcours ailleurs. J’ai choisi cette troisième option. Les différentes générations ont chacune leurs atouts et leurs visions. Le défi est d’équilibrer ces visions en favorisant la communication, l’inclusion et l’adaptabilité. Chacun peut apprendre des autres et il est essentiel de créer un cadre où la complémentarité des générations est mise en valeur.

Quelles sont les attentes des jeunes héritiers aujourd’hui en matière de gestion patrimoniale et de gouvernance ?

Aujourd’hui, la gestion patrimoniale doit être durable et responsable, alignée avec des valeurs fortes. L’impact social et environnemental est une priorité, tout comme l’exploration de nouvelles opportunités dans les technologies émergentes et les start-up. Par exemple, en décembre 2023, notre groupe à travers une alliance LVMH, Emaar Malls Management, Majid Al Futtaim, and Aldar Properties, avons annoncé une initiative conjointe « Unity for Change » lors de la COP28 à Dubaï visant à réduire l'impact environnemental des espaces de vente au détail aux Émirats arabes unis en se concentrant sur l'efficacité énergétique, l'adoption d'énergies propres et la gestion durable de l'eau et des déchets.

En matière de gouvernance familiale, j’estime qu’il est fondamental d’adopter un modèle collaboratif, où chacun peut exprimer ses idées et jouer un rôle actif dans la stratégie de l’entreprise. Il faut une gestion plus agile et engagée, capable d’adresser les défis de demain, tout en garantissant la pérennité du patrimoine familial.

Quels conseils donneriez-vous aux familles qui souhaitent anticiper une transmission réussie ?

Le plus important est d’anticiper. Trop souvent, les dirigeants familiaux se disent qu’ils ont encore quinze ou vingt ans avant la retraite et ne voient pas l’urgence de structurer la transmission. Pourtant, les choses peuvent aller très vite.

Une transmission réussie repose sur un dialogue ouvert entre les générations, une planification rigoureuse et une vision claire des responsabilités de chacun. Une fois ces bases établies, il devient possible d’adopter une approche flexible et évolutive pour s’adapter aux défis du quotidien. Communication, anticipation, stratégie et adaptabilité sont les piliers d’une transition réussie.

Avez-vous été accompagné pour gérer cette transition ?

Oui, et je le suis toujours. J’ai une coach qui m’accompagne depuis plus d’un an et demi, et le cabinet de recrutement continue de me suivre durant mes cent premiers jours en tant que CEO.

Comment vivez-vous personnellement cette transition à la tête du groupe, entre héritage familial et votre propre vision pour l’avenir ?

Ce processus de transmission est une expérience forte et marquante. Il mêle méritocratie et engagement familial, avec un équilibre à trouver entre rationalité et attachement personnel. Mon objectif est de faire de mon mieux pour poursuivre la réussite du groupe, en honorant l’héritage familial tout en apportant ma propre vision. Rien n’est jamais acquis, mais ce que je peux garantir, c’est que je donnerai le meilleur de moi-même.

Propos recueillis par Patricia Cressot