Ninon Manaranche-Michel (Amanthée Patrimoine) : "L’erreur serait de croire que la transmission se prépare, alors qu’en vérité, elle se conçoit"

Décideurs. Comment accompagnez-vous le dirigeant dans la transmission de son entreprise ?

Ninon Manaranche-Michel. Nous entendons souvent qu’il faut s’y prendre au minimum deux ans avant la transmission, mais en réalité c’est un travail qui débute dès la création de l’entreprise. La retraite d’un dirigeant ne se résume pas seulement à une étape administrative ou fiscale, elle représente un changement de modèle de vie. L’erreur serait de croire qu’elle se prépare, alors qu’en vérité, elle se conçoit, dans la mesure où nous ne parlons pas uniquement d’un retrait financier, mais d’un retrait symbolique et psychologique. Il est nécessaire d’orchestrer toutes les dimensions de cette transformation.

Auriez-vous un exemple à partager avec nous ?

Nous préparons la transmission d’une entreprise familiale, dont le dirigeant n’a pas encore atteint l’âge de la retraite. Entourés de ces conseils, nous réfléchissons au meilleur scénario possible, avec d’une part pour objectif d’optimiser la fiscalité, et, d’autre part, de donner du sens à la suite. Dans certains cas, une partie de l’entreprise sera transmise, une autre cédée, une autre encore destinée à un projet à vocation culturelle ou solidaire. La liquidité n’est plus une fin en soi, mais un outil au service de l’indépendance financière et de la continuité intergénérationnelle. Un chef d’entreprise vit souvent cette étape comme une fracture identitaire que nous nous devons d’accompagner.

Quel est le rôle du conseiller dans cette étape de vie ?

Le rôle du conseil en gestion de patrimoine est celui d’un chef d’orchestre. Il conjugue le juridique, le fiscal, le financier, mais aussi les aspects humains et familiaux. À ce titre, il n’est pas rare de parler de coaching du dirigeant et de la gouvernance familiale. D’ailleurs, de nouveaux métiers voient le jour, tels que les psychologues de transition d’entreprise, dont le rôle est d’aider le dirigeant à se réinventer. Ensuite, nous distinguons plusieurs niveaux d’accompagnement. D’une part, nous choisissons la meilleure stratégie juridique – pacte Dutreil, donation, family buy-out, etc. –, puis la structuration financière, et enfin la transmission humaine. Si cette dernière est négligée, le patrimoine est subi plutôt que choisi. Certains dirigeants, après avoir négligé cette préparation, le regrettent plusieurs années après. À l’inverse, ceux qui anticipent créent une continuité pérenne, équilibrée et apaisée.

Comment déterminez-vous le schéma juridique le plus adapté ?

Tout dépend de l’objectif et de la philosophie du chef d’entreprise. Le pacte Dutreil est pertinent lorsque la volonté est de transmettre intégralement la société aux héritiers, sans contrepartie financière importante. En revanche, dans le cas où tous les enfants ne souhaitent pas reprendre le flambeau, un autre montage peut être envisagé. Par exemple, un dirigeant a trois fils, dont un seul veut reprendre l’entreprise. Il peut opter pour un pacte Dutreil assorti d’une soulte pour les deux autres, ou mettre en place un family buy-out, permettant à l’enfant repreneur de racheter progressivement les parts, en impliquant son travail.

Quelle est la place de la gouvernance dans cette étape ?

La gouvernance est ce qui permet de traduire la vision du fondateur en un projet collectif que la famille peut s’approprier. Dans les grandes familles entrepreneuriales, les enfants n’ont pas toujours la même perception ni du patrimoine ni de leur rôle. Le conseil vient faciliter cette quête commune de sens, non seulement pour pérenniser une entreprise, mais pour préserver la famille. Cela nécessite du dialogue, du temps et de l’intelligence collective. Le conseiller devient alors un médiateur entouré de professionnels spécialisés. Si besoin, nous savons repérer les moments où l’intervention d’un tiers devient nécessaire.

Constatez-vous des différences entre les générations ?

La génération des fondateurs, la G1, s’est battue pour créer un modèle économique viable, souvent fondé sur les valeurs de l’après-guerre. La G2 cherche à pérenniser cet héritage. Quant à la G3, elle est animée par une quête de sens. Elle veut que la transmission serve un projet plus grand, sociétal, voire écologique dans certains cas. Ce changement de paradigme est important à comprendre, car pour la nouvelle génération, reprendre l’entreprise familiale n’est plus une évidence. C’est parfois même un fardeau ! La transmission doit donc être pensée comme une mutation, en phase avec les caractéristiques de chaque génération, afin de trouver un équilibre entre continuité et liberté individuelle.

Comment accompagnez-vous le dirigeant dans sa « seconde-vie » post-transmission ?

Nous les accompagnons sur la partie financière, mais surtout sur la reconstruction de leur équilibre de vie. Sans projet concret pour la suite, le dirigeant peut traverser une phase de désorientation identitaire, période durant laquelle il cherche sa place et son utilité. Les dirigeants qui s’en sortent le mieux sont ceux qui ont anticipé des activités pour la suite, qu’il s’agisse de nouveaux engagements professionnels ou associatifs. Une retraite, comme toute transition de vie, s’apprend, et exige de l’adaptation et de la curiosité.

Comment envisagez-vous votre métier ?

Bien que le chef d’entreprise soit entouré de nombreux professionnels, il manque souvent de vision globale. C’est là que la gestion de patrimoine trouve toute sa légitimité. Nous sommes passeurs, à la fois entre les générations et entre les disciplines. C’est ce rôle de lien profondément humain qui donne tout son sens à la transmission patrimoniale.

Propos recueillis par Marine Fleury