Didier Simondet (CIC Banque privée) : " On ne peut pas être et avoir été"

Décideurs. Quand on pense à la Next Gen et à la transmission, on pense aux grands moments de rupture – cession, transmission, changement de gouvernance. Intervenez- vous sur toutes les phases clés ?
Didier Simondet. En tant que banque privée, nous intervenons auprès des dirigeants actionnaires à un moment où l’entreprise est déjà bien établie. Nous n’accompagnons donc pas les phases de création ni de développement de l’entreprise. Ce sont d’autres entités du CIC qui sont dédiées à ces activités. En revanche, nous intervenons dans les moments où se jouent des opérations en capital – cession, transmission intrafamiliale, sorties partielles, etc.

À quel moment recommandez-vous d’intégrer la nouvelle génération dans la réflexion patrimoniale et stratégique ?
Nous n’avons absolument pas de règles en la matière et nous ne voulons surtout pas imposer aux dirigeants notre vision. En revanche, si le dirigeant le souhaite, nous pouvons entamer un dialogue avec lui sur ses projets. Cela passe par un questionnement de notre part sur ses ambitions pour les cinq ou dix prochaines années, sa volonté de passer la main, etc.
Ces questions ne suivent pas une logique de temporalité, nous les posons à tous nos clients. Et ce que l’on a constaté c’est que les choses se sont à la fois fortement complexifiées et démocratisées. Il y a une vingtaine d’années, nous ne nous posions pas vraiment de questions avant que le dirigeant ait 60 ans. Souvent il commençait doucement à envisager une transmission, soit à l’extérieur, soit en interne. Aujourd’hui, nous nous apercevons que cette réalité est de moins en moins vérifiée.

« Les mécanismes de transmission d’entreprise familiale permettent de pérenniser un actionnariat sur le long terme, dépassant la seule rentabilité immédiate »

Il y a de nombreux entrepreneurs qui montent leur société à 25 ans et qui la revendent à 35 et qui en récréent à 38. Nous faisons face à tous les cas de figure. Il n’y a pas de solutions toutes faites. Les réponses à apporter dépendront de ce que les dirigeants souhaitent nous dire et également du travail des autres professionnels avec qui nous collaborons – avocats, conseils en gouvernance familiale.
Hormis notre rôle de banque à proprement dit, notre but est de favoriser un écosystème autour de l’entreprise ou de la famille actionnaire pour qu’elle reçoive les meilleurs conseils. Dans le cas d’une transmission d’entreprise, nous essayons d’associer les jeunes générations en intégrant des sujets autour de la philanthropie, par exemple. Étant plus sensibles à ces sujets-là, il s’agit d’un bon moyen pour les intégrer à une réflexion commune, à des projets collégiaux, etc.

Comment accompagnez-vous les nouveaux dirigeants dans la préparation de « l’après » ? Anticipez- vous les événements en amont ou est-ce au moment de la reprise que vous essayez de conjuguer avec les éléments en place ?
Cela dépend des cas de figure. Idéalement nous essayons de préparer les choses en amont, afin d’intégrer au mieux les différents éléments dans la réflexion. Parfois, il y a des choses que nous aurions pu mettre en place et pour lesquelles nous n’avons pas le temps nécessaire pour les réaliser, par manque d’anticipation.

« Les cessions réalisées au cours de la vie active sont, dans l’ensemble, mieux organisées et se déroulent plus sereinement »

Il s’agit également de choix qui peuvent être précipités et qui viennent minorer la valorisation de l’entreprise ou ce qu’on appelle la transmission du patrimoine immatériel, c’est-à-dire non pas simplement des machines, des bâtiments, un chiffre d’affaires, mais aussi des valeurs, une histoire, un nom, un ancrage territorial, des emplois, etc.

D’après votre expérience, les cas de cessions sont-ils mieux préparés lors des départs à la retraite ou durant la vie active du dirigeant ?
Le dirigeant qui souhaite céder pendant sa vie active anticipe généralement son projet et le mûrit dans le temps. Il a clairement en tête l’idée de passer la main, quelle qu’en soit la forme, et construit sa réflexion de manière autonome, sans subir de pression de son environnement. Il convient toutefois de nuancer ce constat : il arrive que la décision soit prise trop rapidement, notamment lorsqu’une opportunité de cession se présente rapidement.
À l’inverse, les cessions intervenant au moment de la retraite ou en post-retraite sont parfois, voire souvent organisées trop tardivement. Nous sommes alors confrontés à des dirigeants qui ne souhaitent pas réellement passer la main.
Or à partir d’un certain âge, davantage d’inconnues entrent en jeu et peuvent faire basculer très rapidement la situation de l’entreprise — dégradation de la santé, accident, etc. Dans ces cas-là, rien n’est véritablement préparé : la cession n’a pas été anticipée et tout doit se faire dans l’urgence. Si je devais dresser un bilan, je dirais donc que les cessions réalisées au cours de la vie active sont, dans l’ensemble, mieux organisées et se déroulent plus sereinement, car moins subies.

Comment accompagner des actionnaires familiaux qui ne sont plus opérationnels dans l’entreprise mais souhaitent rester impliqués ?
Un patron qui a cédé son entreprise mais qui reste impliqué dans une fonction exécutive ça ne se passe pas toujours très bien. On ne peut pas être et avoir été. Bien sûr il y a quelques cas où nous avons des contre-exemples, des cas où cela se passe bien, mais c’est finalement assez rare. Pour essayer de laisser les parents dans le processus, nous optons souvent pour leur intégration dans les comités stratégiques ou dans les conseils de surveillance. À partir de là, nous voyons deux cas de figure. Soit les parents sont suffisamment autodisciplinés et n’empiètent pas sur leurs prérogatives, ce qui est très rare, parce que, quand vous avez dirigé une boîte pendant cinquante ans, vous n’avez qu’une envie, c’est de continuer à tout gérer. Soit ils ne jouent pas le jeu et, généralement, ça se termine mal et cela donne lieu à des conflits familiaux entre les enfants et les parents.

Comment accompagnez-vous ces moments de dispute ?
Nous ne prenons pas parti, parce que nous ne devons pas le faire. Nous essayons, comme tout conseiller, de faire prendre conscience et de proposer des discussions collégiales. Mais c’est souvent compliqué parce qu’il s’agit de leur vie, ils y ont parfois laissé leur santé, sacrifié leur vie de famille, leur vie personnelle, et leur enlever leur rôle de dirigeant est très dur. Pour essayer d’accompagner cette perte de pouvoir en douceur, le maître mot c’est la préparation. Aujourd’hui il y a des cabinets qui existent, avec des personnes spécialisées dans la psychologie ou avec des formations de coach et qui accompagnent les cédants d’entreprises sur tous ces aspects. Ils n’interviennent pas du tout sur les pactes Dutreil, sur les aspects fiscaux, ni sur la gouvernance en tant que telle, ils travaillent juste sur l’aspect psychologique et accompagnent ce changement de vie pour limiter les difficultés.
Mais au final gardons-nous de toute généralisation et conservons en tête l’idée que chaque entreprise, chaque famille a une histoire, une culture, un fonctionnement qui lui est propre et que chaque transmission est un cas à part.

Propos recueillis par Clara Lelièvre