Stéphane de Lassus (Charles Russell Speechlys) : "Le dialogue familial doit être structuré"

Décideurs. Vous avez récemment accompagné deux familles dans des situations très différentes, parfois conflictuelles, impliquant des enjeux de gouvernance. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Stéphane de Lassus. Dans la première famille, la question centrale était l’information, ou du moins, le manque d’information. Les dirigeants ne communiquaient pas avec les membres des troisième et quatrième générations, qui n’étaient donc pas impliqués dans la gestion quotidienne. De ce fait, beaucoup de non-dits se sont accumulés sur la dernière décennie, et l’absence de transparence sur une opération récente a été l’élément déclencheur. Nous sommes passés très près de l’application du droit des minoritaires et d’une action en justice.

Comment l’avez-vous évité ?

Pour éviter cela, nous avons créé un forum familial, une sorte d’agora extra-statutaire, complémentaire à l’assemblée générale des actionnaires. Il s’agit d’un rendez-vous annuel où les dirigeants partagent réellement l’information et où chaque membre de la famille peut poser ses questions et être entendu en toute confiance. Nous avons structuré cet espace d’échanges au sein d’un pacte d’actionnaires afin de lui donner une réalité juridique et garantir la circulation d’informations confidentielles dans un cadre exclusivement familial.

Avez-vous fait appel à un médiateur pour soutenir ce processus ?

Nous y avons pensé, mais finalement l’administrateur indépendant du groupe a joué ce rôle. Étant très proche de la famille, sa seule présence a suffi à faciliter les discussions. À vrai dire, sur ce dossier, une seule personne était particulièrement conflictuelle, mais elle avait réussi à rallier trois ou quatre membres autour d’elle en jouant sur ce manque d’information. Une grande partie du travail a donc consisté à organiser des échanges en tête-à-tête ou en petits groupes. Une fois cette personne isolée, les membres de la famille se sont rendu compte de la disproportion des réactions. Le climat s’est donc naturellement apaisé et le premier forum a pu globalement bien se passer.

Quelles solutions recommandez- vous afin d’éviter ce type de situation ?

Il faut structurer le dialogue familial. Dans certains groupes, un séminaire annuel informel est organisé dans un lieu agréable, invitant des intervenants extérieurs, pour créer du lien et de la compréhension autour d’un moment de convivialité. Pour d’autres, un forum actionnarial formalisé reste la seule option, car il permet de discuter librement sans passer par les organes légaux, parfois trop rigides. Mais finalement, quelle que soit la situation, deux notions sont importantes : le pouvoir et l’avoir. Le premier passe par l’information, quant au second, par la distribution des dividendes et la capacité de gérer le patrimoine. Il faut accepter que certains membres souhaitent disposer d’une marge de manœuvre financière élargie.

C’est d’ailleurs l’objet de votre deuxième dossier. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Ici, la famille était déjà habituée à la diversification patrimoniale amorcée par le fondateur, puis poursuivie par la génération suivante. Pour continuer ce travail, nous avons décidé de créer une poche de diversification par branches, via des holdings financées par la remontée de dividendes substantiels. Ce n’est pas une somme énorme au regard des actifs diversifiés gérés en commun par la holding principale, mais c’est suffisant pour permettre à la troisième génération de prendre ses propres décisions d’investissements et de s’engager au sein de l’entreprise familiale. Dans une branche où les enfants sont adultes, ceux-ci gèrent la poche de diversification mentionnée plus haut. En ce qui concerne l’autre branche, le père reste aux commandes, car les enfants sont encore jeunes. De cette façon, le patrimoine est préservé, les conflits évités et les générations impliquées au fur et à mesure.

Cet exemple illustre très bien l’importance de la continuité dans la transmission…

En effet, au sein de cette famille, la seconde génération a déjà vécu une transmission et organisée déjà la sienne. Elle sait ce que cela implique, elle en comprend les enjeux, elle accepte plus naturellement de préparer la suivante. Dans cette famille, nous avions déjà mis en place des donations transgénérationnelles il y a plus de dix ans, à une époque où la pratique était encore balbutiante. Cette culture du partage facilite grandement les étapes suivantes.

Pour conclure, que retenez-vous de ces dossiers ?

Ces dossiers montrent que les conflits au sein des entreprises familiales tournent souvent autour de l’information, la gouvernance et la répartition des fruits économiques. Anticiper, structurer, instaurer des espaces d’échanges et donner une place à chacun sont des bases saines pour éviter les crises sur le temps long. Si toutefois des tensions subsistaient, rétablir le dialogue par des solutions concrètes et adaptées est primordial. Ce sont des dossiers sur lesquels j’aime intervenir, mêlant technique juridique et psychologie.