Charles-Henri Bujard (AFFO) : "La transmission n’est pas qu’une affaire de capital, mais un état d’esprit"

Décideurs. Pourriez-vous revenir sur les temps forts de 2025 pour l’AFFO ?

Charles-Henri Bujard. Deux rendez-vous annuels ont structuré notre action auprès des family offices. L’un en juillet, où nous avons réuni l’ensemble de nos membres et des invités de notre écosystème autour de personnalités reconnues qui comptent dans la sphère du capitalisme familial, telles que Renaud Dutreil, ancien ministre à l’origine du Pacte Dutreil, et un autre événement, plus récemment en décembre, où nous avons exploré le thème « transformer l’incertitude en opportunité ». C’est un sujet important, car nous évoluons dans un flou total, sans budget national clair voté en fin d’année et au cœur d’un contexte économique mouvant.

 A l’occasion de cet événement, Patricia Barbizet, membre de nombreux conseils d’administration d’entreprises familiales et première femme PDG d’un groupe du CAC 40, nous a partagé sa trajectoire. Un témoignage inspirant qui reflète ce que nous souhaitons transmettre à nos adhérents.

Nous avons observé des mouvements de consolidation l’année dernière entre plusieurs MFO. Est-ce une tendance de fond pour le métier ?

Le secteur sort du secret pour entrer dans une ère de discrétion assumée. Ces rapprochements répondent à un fort besoin d’accompagnement des familles entrepreneuriales. La fusion de structures permet de consolider des compétences indispensables pour les servir correctement.  Ces rapprochements ne sont pas propres au métier de Multi Family Office, car nous voyons également de grands cabinets de gestion de patrimoine s’intéresser au family office par opérations de croissance externe. Cependant, il faut rester vigilant, car ce sont deux métiers différents qui n’évoluent pas dans le même couloir de nage.

Quelle distinction faites-vous entre un CGP et un family office ?

Un family office repose sur trois piliers : la gouvernance, la transmission et la gestion patrimoniale qui intègre l’allocation d’actifs financiers et non financiers. Un CGP, aussi bon soit-il en allocation d’actifs financiers, ne fera pas du family office s’il lui manque les deux autres piliers.

L’AFFO prend la parole auprès des autorités depuis peu. Pouvez-vous nous en dire plus sur cette nouvelle mission ?

Depuis 2024, nous avons renforcé nos échanges avec les pouvoirs publics pour faire de la pédagogie sur l’état d’esprit des familles entrepreneuriales. Nous représentons des ETI ancrées dans leurs territoires, incarnant un capitalisme familial attaché à l’emploi local. Il faut bien comprendre que ces familles ne sont pas allergiques à l’impôt, mais elles demandent et ont besoin de visibilité pour survivre. De ce fait, changer les règles chaque année alors qu’une entreprise familiale réfléchit et se projette sur plusieurs générations ne les aide pas vraiment.

Comment l’AFFO accompagne-t-elle ses membres dans la préparation à la transmission ?

La transmission n’est pas qu’une affaire de capital, mais un état d’esprit qui se prépare cinq à dix ans à l’avance. Notre rôle est de créer le « momentum » où la génération aux commandes se prépare à lâcher, et celle montante, se prépare à prendre le pouvoir. Nous encourageons des symboles forts, tels qu’une cérémonie de remise des clés, non seulement pour impliquer les collaborateurs mais aussi pour marquer factuellement le changement de direction.

Quels sont les projets pour 2026 ?

Nous plaçons 2026, année de nos 25 ans, sous le signe de l’innovation, tout en continuant notre mission d’influence auprès des autorités publiques et du Parlement. Côté structure, nous visons un ratio de 80 % de mono et multi-family offices et 20 % de professionnels des familles, afin de conserver notre âme associative et tout en restant la référence du métier.

Propos recueillis par Marine Fleury