Pierre-Olivier Bernard (Opleo Avocats) : "Un fondateur est souvent à la fois dirigeant, actionnaire, chef de famille et parfois mentor"

Décideurs. Comment organiser une gouvernance familiale ?

Pierre-Olivier Bernard. La gouvernance familiale s’inscrit souvent dans un projet de transmission, qu’il s’agisse d’un actif privé ou d’une entreprise. L’essentiel est de commencer par définir ce que l’on transmet et le projet à long terme autour de cet actif. Pour une entreprise, cela implique de réfléchir à son avenir stratégique. Pour des actifs privés, il peut s’agir de structurer un véhicule de gestion collectif ou de choisir des typologies d’investissements adaptées. Une fois le projet clarifié, des règles de gouvernance sont mises en place, qui serviront cet objectif, tout en prévoyant les rôles et les responsabilités de chacun. Cela étant dit, l’élaboration de ces rôles est souvent perturbée par les émotions et les dynamiques affectives propres à une famille.

"Être dirigeant n’est pas seulement une question de compétences, il faut aussi savoir prendre des décisions stratégiques"

C’est en partie la raison pour laquelle l’anticipation est primordiale. Une transmission familiale réussie nécessite une planification sur plusieurs années, idéalement cinq ans ou plus, afin de laisser le temps aux nouvelles générations d’être formées et préparées.

Comment limiter l’impact de l’affectif dans le cadre professionnel ?

Il est important de dissocier les rôles. Un fondateur est souvent à la fois dirigeant, actionnaire, chef de famille et parfois mentor. Si ces casquettes ne sont pas claires, les décisions deviennent conflictuelles. Prenons le cas d’un parent qui intervient en tant que dirigeant face à son enfant employé : il doit parler en tant que manager, non comme un père ou une mère ! Cette distinction n’est pas intuitive et demande souvent l’aide d’un tiers, comme un coach ou un médiateur, pour instaurer une communication adaptée.

Quel rôle joue la formation des héritiers au sein d’une gouvernance familiale bien constituée ?

La formation seule ne suffit pas. Il faut également observer les prédispositions naturelles de chaque individu. Par exemple, certains enfants peuvent avoir une appétence naturelle pour la gestion. Des formations académiques sont utiles pour maîtriser les aspects techniques. Mais être dirigeant n’est pas seulement une question de compétences – il faut aussi savoir prendre des décisions stratégiques. L’accompagnement par un coach peut aider à développer ces qualités.

Une période de transition est-elle nécessaire ?

Les périodes de transition sont utiles si elles restent courtes et bien structurées. Une longue phase transitoire peut semer la confusion sur qui détient le pouvoir, notamment aux yeux des clients ou fournisseurs comme des salariés. Il peut être pertinent de constituer des comités "ad hoc" comprenant notamment le fondateur, qui, bien qu’il n’exerce plus de fonction active, permet aux nouveaux dirigeants d’échanger, de partager son expérience et de bénéficier de ses conseils.

Qu’en est-il des membres de la famille souhaitant rester actionnaires sans participer à la gestion ?

Ces situations créent parfois des tensions, surtout si certains travaillent dans l’entreprise et d’autres se contentent de percevoir des dividendes. Une solution peut être de prévoir des engagements de liquidité pour permettre aux actionnaires passifs de sortir du capital si nécessaire. Toutefois, cela exige une planification rigoureuse et souvent une réflexion sur la gouvernance pour éviter des conflits à long terme.

Quels outils recommandez-vous dans ce cadre ?

Il y en a plusieurs, à commencer par le pacte Dutreil, qui réduit les droits de succession pour les transmissions d’entreprise familiale. Mais ce n’est qu’une partie de la stratégie. Il existe également le mandat de protection future ou d’effet posthume, très utile en cas d’imprévu, pour garantir une continuité de gestion. Enfin, certaines techniques comme le FBO permettent de transmettre tout en gérant les enjeux financiers. Ces outils doivent être adaptés à chaque situation pour optimiser la transmission.

Selon vous, qu’est-ce qui garantit une transmission réussie ?

Tout repose sur la volonté du fondateur. Une transmission réussie nécessite qu’il ait un projet clair et soit prêt à passer le relais. Sans cela, aucune planification, aussi parfaite soit-elle, ne fonctionnera. La clé est de définir un projet qui transcende les egos et qui soit viable économiquement. Cela suppose une réflexion profonde, mais aussi un dialogue transparent au sein de la famille.

Propos recueillis par Marine Fleury